Авиационно инженерство Административно право Административно право Беларус Алгебра Архитектура Безопасност на живота Въведение в професията „психолог” Въведение в икономиката на културата Висша математика Геология Геоморфология Хидрология и хидрометрия Хидросистеми и хидравлични машини Културология Медицина Психология икономика дескриптивна геометрия Основи на икономически т Oria професионална безопасност Пожарна тактика процеси и структури на мисълта, Професионална психология Психология Психология на управлението на съвременната фундаментални и приложни изследвания в апаратура социалната психология социални и философски проблеми Социология Статистика теоретичните основи на компютъра автоматично управление теория на вероятностите транспорт Закон Turoperator Наказателно право Наказателно-процесуалния управление модерна производствена Физика Физични феномени Философски хладилни инсталации и екология Икономика История на икономиката Основи на икономиката Икономика на предприятията Икономическа история Икономическа теория Икономически анализ Развитие на икономиката на ЕС Спешни ситуации ВКонтакте Однокласници Моят свят Facebook LiveJournal Instagram
border=0

Вземане на управленски решения

Приемането на управленски решения е най-важният елемент от организацията на компанията. Според формата на осиновяване решенията се разделят на индивидуални, колегиални и колективни.
Колективни решения се вземат въз основа на обсъждане на проблема със специалисти, търсене на най-добрия вариант, като се вземат предвид предложените идеи, но окончателната формулировка на решението и пълната отговорност принадлежи на управителя. Колективните решения се вземат от колектива въз основа на гласуване, отговорността за последствията е на целия екип, а не на лидера.

Съществуват четири нива на вземане на решения, всяка от които изисква определени управленски умения.

Рутинните решения се вземат в съответствие със съществуващата програма, мениджърът трябва да идентифицира ситуацията и да поеме отговорност за иницииране на определени действия. Тук могат да възникнат трудности, ако мениджърът е некомпетентен, погрешно интерпретира наличните индикации за дадена ситуация, действа нелогично или нерешително. Лидерът, който правилно възприема ситуацията, прави правилните заключения, разумно действа и контролира последствията и постига това, което се очаква от него. На това ниво не се изисква творчески подход, тъй като всички процедури са предписани предварително.

Селективното ниво предполага, че мениджърът оценява достойнствата на цяла гама от възможни решения и се опитва да избере онези действия, които най-добре отговарят на дадения проблем, са най-ефективни, икономични.

Решенията за адаптиране предизвикват трудности, защото тук мениджърът търси ново решение на известен проблем, той трябва да може да се откаже от обичайното, но вече остаряло, подходи към проблема и да изработи креативно решение. Успехът на лидера зависи от неговата лична инициатива и способността му да направи пробив в неизвестното.

Иновативните решения са най-трудни, мениджърът трябва да намери начини да разбере напълно неочаквани проблеми, а решаването на такива проблеми изисква нови идеи и методи, способност за мислене по нови начини, способност за творческо решаване на проблема, обсъждане и използване на творческите идеи на други специалисти.

Вземането на управленски решения е сложен, многоетапен процес, в който могат да бъдат разграничени пет етапа :
1) проучване на проблема;
2) развитието на идеи;
3) пресяване на приложимите идеи;
4) планиране на иновации;
5) обратна връзка и анализ. А сега нека погледнем по-отблизо всеки етап.

Така на първия етап от “изучаването на проблема” се разграничават следните етапи:

постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Етап 1: изявление на проблема (за идентифициране на специфичните трудности, които съществуват, за да се разбере естеството на проблема). Ако проблемът първоначално не беше правилно поставен, тогава всички допълнителни усилия и финансови разходи може да са безполезни. Проблемът се признава неправилно най-често поради ниската квалификация, строгите професионални инсталации, тесния професионален поглед, както и липсата на време или "прекалено привързаност" към определени проблеми и решения. Съобщението за проблема включва следните стъпки:
1) осъзнаване на специфични трудности, естеството на проблема;
2) осъзнаване на целите, т.е. какви цели ще постигнете,
3) подчертаване на критериите за успех.

делегирование полномочий. Етап 2: делегиране на правомощия. Ако няма делегиране на правомощия, тогава управителят няма време да направи всичко, което го кара да прави стереотипни или дори погрешни решения. Недостатъчно непълното делегиране на правомощия, когато се поставя проблем, е натоварено с отговорност за него, но правата и възможностите за неговото решаване не са дадени.

сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Етап 3: събиране на информация, изграждане на информационен модел на проблемна ситуация. Важно е да се вземат под внимание не само "тяхната" информация, но и информацията за "опоненти" и "конкуренти", въпреки че обикновено значението на информацията от "опонентите" е субективно подценено, те не вярват, те са подценени или игнорирани, което е напълно погрешно.

построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Етап 4: изграждане на концептуален модел на проблемна ситуация, холистично разбиране на проблема. Тесният професионален опит, твърдата инсталация, когато новата информация е вкарана в старата рамка или пренебрегната, може отново да наруши цялостното, концептуално разбиране на проблема.

Вторият етап е "развитието на идеите" . Съществуват различни методи за генериране на идеи, но методът за мозъчна атака е по-ефективен.

Третият етап е оценка на идеи , алтернативи, прожекции на приложими идеи. На първо място е полезно да се оценят достойнствата, предимствата на всяка идея и след това да се оцени нейната ефективност, реализъм, практичност, ефективност на разходите и други критерии, както и оценка на последиците от идеята, риска от провал,
риск от алтернативи на избора. При оценката на риска, за съжаление, мотивите на личната сигурност често играят голяма роля, а мениджърът оценява личния престижен риск, риска от конфликт с някого, риска от несигурност, непредсказуемостта на събития, а не идея като такава.

Последният етап от този етап е приемането на окончателното решение и неговото изпълнение под формата на нареждания, нареждания, което води до преминаване към следващия етап.

Четвъртият етап - планиране на иновациите , планиране на изпълнението на решението, когато е ясно определено какво, какво работи, до кой час и кой трябва да го завърши. Членовете на работните групи трябва да са наясно с общия план и конкретните практически стъпки, които трябва да предприемат.

Петият последен етап включва следните стъпки:
1) практическото изпълнение на действия, план, управленско решение;
2) контрол и анализ на действията, резултати за тяхното подобряване;
3) при необходимост от коригиране на административното решение, връщане на етап на "изучаване на проблем", или развитие на идеи, или други междинни етапи.





Вижте също:

Комуникационна структура | Инструменти за комуникация | Етапи на комуникация

Психосоциални типове

Представяне на психологията на личността

Психични познавателни процеси

Стилове на лидерство в отбора Лидерът

Връщане към съдържанието: Психология

2019 @ ailback.ru