Авиационно инженерство Административно право Административно право Беларус Алгебра Архитектура Безопасност на живота Въведение в професията „психолог” Въведение в икономиката на културата Висша математика Геология Геоморфология Хидрология и хидрометрия Хидросистеми и хидравлични машини Културология Медицина Психология икономика дескриптивна геометрия Основи на икономически т Oria професионална безопасност Пожарна тактика процеси и структури на мисълта, Професионална психология Психология Психология на управлението на съвременната фундаментални и приложни изследвания в апаратура социалната психология социални и философски проблеми Социология Статистика теоретичните основи на компютъра автоматично управление теория на вероятностите транспорт Закон Turoperator Наказателно право Наказателно-процесуалния управление модерна производствена Физика Физични феномени Философски хладилни инсталации и екология Икономика История на икономиката Основи на икономиката Икономика на предприятията Икономическа история Икономическа теория Икономически анализ Развитие на икономиката на ЕС Спешни ситуации ВКонтакте Однокласници Моят свят Facebook LiveJournal Instagram
border=0

СТРАТЕГИИ ЗА РАБОТА НА ТУРОВЕ НА ТУРИСТИЧЕСКИЯ ПАЗАР

Стратегията на фирмата е съвкупността от основните й цели и основните начини за постигането им.

Съответно, стратегическото планиране е процес на определяне на стратегическите цели на туристическата агенция (те могат да бъдат както количествени, така и качествени, да имат материална или икономическа изява или не), както и да определят етапите на постигане на целите, в строго съответствие с наличните ресурси на организацията. или с тези ресурси, достъпът до които фирмата може да получи в близко бъдеще.

За разлика от тактическото или оперативното планиране:

■ по-субективно, тъй като факторите на вътрешната и външната среда, които наистина заобикалят фирмата, са по-малко зависими и в по-голяма степен зависят от интуицията, професионалния опит и професионалните знания на мениджъра;

■ е по-рисковано, тъй като нито един от най-професионалните мениджъри в туризма не може с точност да предскаже появата или динамиката на развитието на един или друг екзогенен фактор;

■ по-малко точна оценка, тъй като не може да бъде изразена в конкретни резултати.

Характеристики на стратегическото планиране в турнето

■ стремеж в средносрочен и дългосрочен план;

■ да се съсредоточи върху решаването на ключови цели, които определят околната среда или самия туроператор, за чието постигане зависят неговото настаняване и / или напредък;

■ организационно обвързване на планираните цели с обема и структурата на съществуващите възможности или ресурси на туроператора, или тези, които могат да му се появят в близко бъдеще;

■ необходимостта при стратегическото планиране да се вземат предвид множество външни фактори, които оказват положително или отрицателно въздействие върху нея и да разработват мерки, необходими за неутрализиране на негативните фактори или повишаване на ефективността и силата на ефекта от положителните обстоятелства;

■ планирането е адаптивно по своя характер, т.е. може да се промени, когато е изложено на определени фактори на външната и вътрешната среда.

Значението на стратегическото планиране в турнето се обяснява с факта, че наличието на стратегия и стриктното спазване на стратегическия план позволяват:

■ да не задоволяват собствените търговски амбиции на туроператора с краткосрочна печалба (дори ако размерът на тази полза надхвърли най-високите очаквания), но да продължат да преследват фундаментални цели и задачи;

■ да бъде възможно най-готов за възникване на очаквани негативни тенденции на туристическия пазар (например появата на нови конкуренти, намаляване на търсенето и др.);

■ запазване на екипа и здравословната корпоративна култура в периоди на рязък спад в туристическата активност (например в извън сезона).

Разработването на туристическа стратегия включва следните етапи:

■ анализ на изследванията на външната и вътрешната среда на компанията;

■ определяне на желаните насоки и указания за туроператора (т.нар. Визия и мисия на туроператора, както и набор от неговите стратегически цели и задачи);

■ стратегически анализ (сравнение на идентифицираните цели и задачи на туроператора с резултатите от изследването на факторите на вътрешната и външната среда, идентифициране на различията между тях);

■ определяне на стратегия (оптимално на този етап, формирането на модифицируема модификация или т.нар. Адаптивна стратегия);

■ окончателния стратегически план за действие (подходящ за външната и вътрешната среда и свързан с реалните и потенциалните възможности на туроператора).

Приетите от туроператора стратегии могат да бъдат класифицирани в зависимост от обхвата или вида дейност на фирмата, в която са разработени и използвани. Така че можете да подчертаете:

■ общи стратегии;

■ маркетингови стратегии;

■ конкурентна стратегия;

■ ценовите стратегии;

■ корпоративни стратегии;

■ стратегии за управление на туристически продукти.

Общите стратегии са универсални за цялата туристическа организация, определят нейното бъдеще и перспективи, формират стратегиите на функционалните звена и звена на туроператора. Разбира се, тези стратегии се приемат само от представители на висшето ръководство на туроператора за доста дълго време (най-малко 1 година).

Конвенционално всички приети общи стратегии могат да бъдат разделени на стратегии за стабилност, растеж, обръщане и ликвидация.

Стратегията за стабилност се състои в концентриране на усилията на туроператора в съществуващите бизнес линии и в тяхното поддържане. С други думи, смисълът на тази стратегия не е да се загуби всичко, което туроператорът спечели на пазара през целия период на своята дейност (обемът на туристическите пратки, положителната репутация, пазарният дял и т.н.). Тази стратегия е приложима само за туроператори, които са успели да постигнат известен успех на туристическия пазар или за дълго време, или в резултат на мащабно и агресивно краткосрочно навлизане на туристическия пазар в региона. От една страна, стратегията, фокусирана върху стабилността, изисква да се съсредоточи върху проблемите в текущите дейности на туроператора (т.нар. Фланг анализ), които изглеждат незабележими по време на бърз растеж, подготовка за отблъскване на атаките на потенциалните конкуренти, внимателно проследяване на най-малките промени в пазарните условия, от друга - стратегията стабилността не предполага разширяване на степента на влияние на туроператора, улавянето на нови пазари, въпреки че туроператорът може да има необходимите възможности и професионализъм за това.

Стратегията за растеж, напротив, е насочена главно към увеличаване на организацията и увеличаване на нейното влияние върху пазара. Разрастването на организацията се осъществява чрез разширяване на гамата от турове, навлизане на нови туристически пазари чрез увеличаване броя на агенциите, присъединяване на други туристически фирми към туроператора (придобиване или сливане) и др. Стратегията за растеж е насочена към получаване на определени материални ползи (печалба, влияние, роля на пазара) в дългосрочен план, е най-големият стимул за собствениците на компанията и нейните служители, но изисква максимална предпазливост, интуитивност и професионализъм, трябва да се адаптира към всякакви промени в тур операционната среда. Освен това, стратегиите за растеж на туроператорите често са доста скъпи и следователно рискови.

Стратегията за обръщане се прилага от опитни и зрели туроператори, чието представяне постоянно намалява, но все още не е достигнало критична стойност. Това означава, че мениджърите имат алтернативна ликвидация на туроператора. В този случай е необходимо да се изоставят неефективните сфери на дейност (например да се откаже да работи с конкретна посока или сегмент от туристическия пазар), да се въведат мерки за спестяване на разходи (например намаляване на броя на служителите, реклама, промяна на наетия офис), надценяване на мисията и стратегическите цели на туроператора. Не е важно да се разберат причините за спада в производителността на туроператорите и ефективността на неговите дейности.

И накрая, ликвидационната стратегия е насочена към напускане на туроператорския пазар, ограничавайки неговата търговска дейност. Причините за следване на тази стратегия могат да бъдат кризисна ситуация на туристическия пазар (например мерки за затягане на държавния контрол върху туристическия бизнес, понижаващи се нива, живот, засилена конкуренция и др.), Решението на учредителите и собствениците на туроператора да прекратят бизнеса, изискванията на партньорите или правителството. органи (например чрез съдебна заповед или поради фалит на туроператора). Стратегията за ликвидация може да бъде или линейка, т.е. незабавно затваряне и излизане от пазара, както и бавна, ориентирана към работата до последния клиент. Във всеки случай ликвидационната стратегия няма положителни черти, тъй като показва признаването от ръководството на туроператора на собственото си безсилие в конкуренцията и невъзможността за адекватен отговор на промените във външната среда на туристическия пазар.

Маркетинговите стратегии отразяват целите и поведението на туроператора на туристическия пазар, определят ценообразуването, ценообразуването и рекламните политики, определят пазарната му ниша, са началния етап на идентифициране на потребителя на туроператор с един или друг вид обиколки или туристически дестинации. Анализът на поведението на туроператорите на пазара ни позволява да преценим трите най-разпространени маркетингови стратегии на туристическия пазар: минимизиране на разходите, диференциация и фокусиране.

Стратегията за минимизиране на разходите е постоянното желание на туроператора да намали продажните цени за собствените си обиколки, поради намаляване на тяхната цена и дял от печалбата. Основната цел на тази стратегия е да идентифицира туроператора на пазара като организатор на най-достъпните пътувания в една или друга посока. Търговските интереси на туроператора в този случай се постигат не поради високия дял на печалбите във всяка продадена обиколка, а поради постигането на големи обеми продажби на пазара.

На практика стратегията за минимизиране на разходите се прилага на популярни дестинации от туроператори с известен опит и солидна агентска мрежа, позволяваща да се осигурят големи обеми от туристически пратки с постоянна редовност. Освен това, за да следва тази стратегия, туроператорът трябва да влезе в рискови взаимоотношения с доставчици на туристически услуги (например да организира свои чартърни полети, да наеме хотел или да закупи големи седалки и т.н.), за да може да намали разходите. туристически продукти, което изисква туроператорът да има определени финансови и пазарни възможности. Стратегията за минимизиране на разходите включва борба не само за минимизиране на продажните цени на доставчиците, но и за намаляване на променливите и фиксираните разходи на самия туроператор. За компаниите, които минимизират собствените си разходи, не е позволено да има скъпи сменяеми офиси, огромен персонал, който да дава агресивна реклама. По-добре е такива туроператори да имат незабележим офис, фокусиран не върху директно получаване на потенциални туристи, а върху представители на други туристически агенции; вместо мащабни рекламни кампании е по-логично да участвате в професионални изложения, да разширявате собствената си мрежа от агенти и т.н.

Мениджърите на туроператорите, които се придържат към стратегията за минимизиране на разходите, трябва да водят постоянен запис на собствените си разходи за работа и да правят всичко възможно да ги намалят, да преминат към по-евтини работни технологии (например, да се откажат от факса в полза на електронни системи за резервация), да създадат надеждна и ефикасна работа с големи потоци от туристи в организационната структура на туроператора. Освен това е необходимо да се поддържа строг контрол върху качеството на продадените турове, което несъмнено може драстично да намалее с нарастването на натовареността.

Стратегията за минимизиране на разходите, въпреки очевидната си печалба, има няколко съществени недостатъка. На първо място, той е по-малко гъвкав и невинаги отговаря на реалните нужди на туристическия пазар. Поевтиняването на туровете постепенно води до пълна промяна в състава на потенциалните клиенти на туроператора - с големи доходи и хора, които често пътуват, хората отказват по-евтините услуги на туроператора, вярвайки, че по-ниските им цени водят до по-ниско качество и отстъпване на по-многобройните, но по-малко склонни към чести пътувания. сегмент на по-бедните потребители. Това е така нареченият “малък джобен капан”. Често нарастването на броя на клиентите не води до увеличаване на превозите поради факта, че по-бедните „нови“ клиенти пътуват по-рядко, отколкото по-богатите „стари“. Стратегията за минимизиране на разходите винаги се отразява негативно на спада в качеството на туристическите услуги, тъй като се фокусира върху нарастването на броя на заминаващите. С нарастването на туристическия поток, индивидуализацията на пътническата услуга практически не се спазва, а груповите ваканции винаги са с по-ниско качество от индивидуално или семейно (например, по-малко удобство при чартърни полети, отколкото редовни полети или необходимостта да прекарвате часове в очакване на собствено настаняване в хотел и др.).

Стратегията за диференциация се основава на търсенето на индивидуална ниша или позиция на туроператор на пазара, който да го идентифицира като производител на уникални и конкурентни предимства на туристическите услуги. Например, туроператор, който се занимава само с клубна почивка: или организира круизи по реките на Украйна и др. Тази стратегия е оптимална за малките туроператори с доста богат опит в регионалния туристически пазар. На управителите на такива туристически агенции се дава възможност да определят какъв тип обиколки ще се изискват от пазара в обем, позволявайки удобна работа на туроператора, и старателно да се стремят да спечелят най-силните позиции в една или друга посока. Стратегията за диференциация не изисква инвестиране на големи суми в нейното изпълнение, по-евтино в нейното изпълнение, но това е най-краткият начин за постигане на заветната идентификация на потребителя на този туроператор с посоката или вида на обиколките, които специализира в продажбата. От друга страна, стратегията за диференциране поставя туроператора в силна зависимост от посоката - всеки спад в търсенето на почивка в дадена страна или курорт може да бъде пагубен за специализиран туроператор. В допълнение, диференциацията сама по себе си може да бъде краткотрайна, тъй като появата и въвеждането на нови технологии за работа с доставчици на туристически услуги (което е най-подходящо в нашия век за развитие на международните комуникации), както и възможността за имитиране или дублиране на туристически продукт може значително да подкопае силната позиция на туроператора в или друга посока или вид обиколки.

Фокусиращата стратегия е да концентрира маркетинговите усилия на туроператора върху един от сегментите на туристическия пазар, върху специална група купувачи. Следвайки тази стратегия, туроператорът прави проектирането, планирането, промоцията, ценообразуването и организацията само на онези турове, които най-добре отговарят на нуждите на даден сегмент или сегмент. Подобна стратегия е последвана от по-голямата част от малките и без значителни пазарни или финансови възможности на туристическите оператори в съвременния туристически пазар. Тази стратегия не изисква значителни усилия, ограничавайки рекламната кампания и други маркетингови дейности само до границите на един сегмент (което значително намалява цената на тази стратегия в сравнение с други), създава усещане за “принадлежност” към конкретен туроператор сред потребителите. Въпреки това, от друга страна, тази стратегия може да доведе до увеличаване на зависимостта на туроператора от собствените му потребители. Всяка промяна в даден сегмент (например намаляване на покупателната способност или появата на фактори, ограничаващи склонността към пътуване на определен клас хора, промяна в броя на сегмент, разпадане на сегмент и т.н.) също може да бъде в ущърб на туроператора.

Стратегиите за конкуренция, както подсказва името, определят стила на поведение на туроператора в отношенията му с конкуренти на туристическия пазар. Има четири основни вида конкурентни стратегии на пазара: стратегията на лидер, преследвач, фланг атака и партизанска война.

Лидерът е туроператор с голям дял от пазара, той винаги трябва да защитава водещата си позиция, да държи отбраната, да запазва първите си позиции. За всяка оферта или дял от конкуренти на туроператор, лидерът трябва да отговори с две или повече нови разработки, да предвиди по-нататъшни атаки от конкуренти, да бъде първият на пазара, да развие нови обиколки и посоки, постоянно да подобрява нивото на предлаганите пътувания, да намалява разходите. Безспорните предимства на подобна конкурентна стратегия са големи печалби, огромен пазарен дял, възможност за развитие на организация и иновации в работата му. Недостатъците на този тип поведение в отношенията с конкурентите са високи начални бариери (преди да започне изпълнението на стратегията на лидера, вече трябва да имате значителен пазарен дял, богат опит в него и значителни финансови спестявания), които са в постоянно напрежение и значителни разходи за мониторинг на конкурентната среда, възможността за значителни загуби в случай на загуба на дори незначителна част от туристическия пазар (мултиплициращ ефект, дължащ се на големи обеми на работа на оператора).

Преследвачите на туристическия пазар атакуват лидера, неговите слаби страни. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.