Авиационно инженерство Административно право Административно право Беларус Алгебра Архитектура Безопасност на живота Въведение в професията „психолог” Въведение в икономиката на културата Висша математика Геология Геоморфология Хидрология и хидрометрия Хидросистеми и хидравлични машини Културология Медицина Психология икономика дескриптивна геометрия Основи на икономически т Oria професионална безопасност Пожарна тактика процеси и структури на мисълта, Професионална психология Психология Психология на управлението на съвременната фундаментални и приложни изследвания в апаратура социалната психология социални и философски проблеми Социология Статистика теоретичните основи на компютъра автоматично управление теория на вероятностите транспорт Закон Turoperator Наказателно право Наказателно-процесуалния управление модерна производствена Физика Физични феномени Философски хладилни инсталации и екология Икономика История на икономиката Основи на икономиката Икономика на предприятията Икономическа история Икономическа теория Икономически анализ Развитие на икономиката на ЕС Спешни ситуации ВКонтакте Однокласници Моят свят Facebook LiveJournal Instagram
border=0

Изкуството да караш хората

Всеки има удоволствието да работи със задължителни колеги, добросъвестни подчинени и обективни лидери. Но не всички и не винаги така ... Той е твърде горд, това е пасивно и апатично. Едното не е очаровано от тази работа, а другото е откровено безсмислено. И те винаги са работили добре, но изведнъж по някаква причина те „се влошили”. Единият завижда, другият не харесва шефа - и двамата много умело му поставят пръчка в колелото и т.н. Всички случаи на негативно поведение на работниците са безброй.

Но резултатите винаги са недвусмислени: конфликти, пропуснати срокове, лошо качество на работата, скучни работни часове, текучество на персонала.
Да се ​​справим с такива явления на пръв поглед е просто - да се отървем, изгоним, образовам. Но всеки опитен лидер знае, че всъщност всичко това е толкова трудно! Кога да се отървем, ако работата вече е наводнена? Как да се изгони, ако нов служител за свободно място е по-трудно да се намери всяка година, а размерът на работата не намалява? И какво ще бъде това ново - може би по-лошо от старото?

Остава едно - да се образоват, да се предвиди поведението на небрежните работници и да се неутрализират негативните прояви, преди те да доведат до сериозни последствия. И тук много зависи от стила на дейност, характерен за всеки конкретен лидер.

И така, какво в момента най-често се разбира като стил на управление на екипа?

Стилът на управление на екип е интегрална характеристика на индивидуалните характеристики и способността на индивида да води, а също и методите и средствата на управленска дейност, които най-често се използват от нея и систематично характеризират нейните способности и характеристики за решаване на управленски задачи.

В стила - тази много обширна характеристика на личността на лидера - отразява силните и слабите страни, силните и слабите му качества.
В литературата за теорията и практиката на екипното управление намираме много широк спектър от стилове на съвременния лидер. Даваме им кратко описание.

Авторитарният. Стилът, който се характеризира с единство на командването при решаването на големи и малки задачи пред екипа. В организация, доминирана от авторитарен стил на управление, всички очакват това, което ще каже Иван Иванович. С авторитарен стил на управление, инициативата и последната дума, като правило, остават с лидера, както и с всички най-важни инструкции и заповеди. Въпреки това, в авторитарния стил има, както във всеки стил, не само минуси, но и собствени предимства. Способността на мениджъра да поеме лична отговорност, особено в критична ситуация, несъмнено е неговото достойнство. Но авторитарният стил задушава инициативните и творческите начинания, които идват отдолу. Това е основният му недостатък.

Колегиално. За лидера, който се характеризира с този стил, основната инсталация е: "Трябва да се консултираме с екипа." Последната дума в този случай е как и какво ще реши екипът. Наред с очевидните предимства в този стил има и недостатъци. Тяхната същност е особено очевидна в ситуации, в които често за колективна дискусия се поставят дори въпроси, които не изискват подробна дискусия.

Планираните. За главата на този стил най-важното е планът, програмата. Ръководителят на този стил обръща много внимание на всички видове планове и програми. Управлението, основано на ясно и дълбоко разработен план, е много положително качество. Въпреки това, твърде прецизното, ненужно навременното спазване на плана често създава известна спирачка за маневрирането, инициативата и оперативното преструктуриране на дейностите.

Авария. Това е стилът на прибързаност и приятелство, когато целта често се постига на всяка цена. Способността на мениджъра да се мобилизира за решаване на приоритетна задача се превръща от благословия в катастрофа за екипа, който в условията на спешна работа значително намалява неговото качество. С този стил на лидерство възникват и конфликти.

Либерална. Този стил често не е без причина, наречен conniving. С този стил на лидерство, колективът изглежда „плава по волята на вълните“. Подчинените главно не само решават проблемите, които възникват пред тях, но и имат възможност да не се съобразяват с мнението на своя лидер. При всички очевидни недостатъци на този стил, позитивното е, че инициативата на подчинените не се потиска. Но либералният стил е опасен, тъй като характеризира лидера като безпринципен, а не делови.

Регулаторно, или може също да се нарича контролиране. Този стил, за разлика от либералния, се характеризира с постоянно регулиране на това, което трябва да се направи, как и в какъв срок. За подчинените, постоянното регулиране и контрол от доброто превръщат в бедствие. Постоянното регулиране и контрол в екипа създава нервна среда.

Възстановен. Ръководителят на този стил винаги има много идеи и проекти. Той постоянно променя целите, задачите на работните единици. Организацията на такъв лидер е постоянно в състояние на уреждане. С несъмненото достойнство и добри намерения на главата за подобряване на работата на неговата организация, често се извършва преструктуриране в името на преструктурирането.

Консервативната. Това е стилът на лидер, който поставя на преден план неприкосновеността на традициите и веднъж завинаги установените ритуали, принципи и начини за решаване на управленски задачи. С привидно очевидния негативен характер на този стил в него има някои положителни елементи. Той носи увереност в стабилността и стабилността на отбора, но такъв отбор често изостава от събитията.

Дипломатически. Ръководителят на този стил се смята за дипломат в екип, който е способен да се съгласи и реши проблем, когато на пръв поглед няма реални възможности. Той прави голям залог при вземането на решения за лични контакти и често лични контакти. Но гъвкавостта на поведението му в трудни ситуации на бизнес комуникация често се превръща в демагогия. Ръководителят на дипломатическия стил често променя изискванията и указанията си по начин, който му е от полза от настоящата ситуация.

Документален. Ръководителят на този стил придава голямо значение на документи, писмени заповеди и в резултат на това се прехвърля на „документи“. Прекарвайки много време и усилия, за да подготви различни видове документи и сертификати, такъв мениджър се стреми да се презастрахова в случай на някакви проверки, но вече няма време да общува с колегите си, да ръководи екипа. Положителен момент в този стил е фактът, че такъв мениджър има документи, различни планове и доклади, и бизнес кореспонденция в правилния ред.

Лидерство. Стилът се характеризира с факта, че лидерът е завладяващ, вдъхновяващ екипа да решава проблемите, в които той дълбоко вярва и в способността да решава, който успява да убеди, ако не всички, членовете на екипа. Лидерът е уверен в себе си и в действителност осъществява онези планове и програми, които предлага. Той, като правило, е оптимист и го показва в решаването на проблемите, които стоят пред екипа. Ако лидерът също има високо ниво на творчество, тогава той се превръща в креативен лидер на екипа. Недостатъците на лидерския тип включват факта, че лидерът често пренебрегва административните средства за управление на екипа, и това, като правило, води до факта, че не всички резервни възможности на екипа и особено инициативните членове на екипа остават използвани.

Административно. Стилът е характерен за мениджърите, които стриктно спазват всички инструкции, заповеди, които идват от горе и ги довеждат до логичен край, независимо от цената. Ръководителят-администратор може сам да настоява да преодолее съпротивата на "дисидентите", използвайки административния си натиск. Най-лошият вариант на административния стил се характеризира с административна манипулация, комбинация от „случаи“, „разрешаване на конфликти“, чийто източник често е никой друг, а не самият управител-администратор. Може би някои от положителните елементи на този стил на ръководство на екипа трябва да се отдадат на факта, че той притежава познания за механизма на административно управление на организацията, познаване на длъжностни характеристики и други атрибути на властта.

Основната характеристика на ефективното лидерство е гъвкавостта. В зависимост от спецификата на ситуацията, мениджърът трябва умело да използва предимствата на един или друг стил на лидерство и да неутрализира неговите слаби места.

В ежедневните си дейности, съвременният ефективен лидер трябва да разчита на силните си, най-развити стилови компоненти и качества, като постоянно развива слаби. Да си припомним, че идеалният стил на управление на екипа е творческият стил, за който е характерно, че мениджърът решава всяка нова управленска задача гъвкаво, изключително прилага една или друга техника, метод, средства, които са най-оптимални и ефективни за настоящата ситуация.

По същество, стилът на управление на творческия екип е приложението на различни стилове в зависимост от действителната управленска ситуация, от целите и условията и средствата за нейното разрешаване.

За творческия стил на управление варирането на стиловете е силно характерно, в зависимост от новостта и самата природа на възникващия проблем на управлението.

Всъщност, ако един екип се оформя само тогава авторитарният подход към бизнеса на първите етапи на работа ще донесе повече от колегиален. И обратно, колкото по-високо е нивото на формиране на колектив, толкова по-ефективен ще бъде колегиалният стил в неговото ръководство.

Може да се напише цяла книга за модерен, творчески, основно диалектически стил на управление на екипа. Ограничаваме се обаче от списъка с най-важните умения на лидера, които в по-голяма степен характеризират способността му да мисли диалектично и творчески;

1. Да се ​​мисли широко, в голям мащаб, систематично и всеобхватно, като същевременно се наблюдава развитието на неговата организация за голяма перспектива, без да се губят моментни дела и задачи.
2. Да бъдат демократични и колегиални, да насърчават творческата инициатива на подчинените си, но в същото време авторитарни с демагоги и мокасини.
3. Да бъдат подготвени за риск, който се основава на балансиран анализ на възникващ проблем, който може да разчита не само на интуицията и практическия опит, но и на зряло, научно обосновано изчисление.
4. Да бъдете любезен и деликатен, но не любезен, мащабен от гледна точка на социалните потребности на хората, но в същото време взискателен по отношение на качеството на работа и дисциплината на работа в екип.
5. При решаването на нови проблеми разчитайте на научен подход, най-добри практики, да знаете и изучавате не само причините за успеха, но и внимателно да анализирате причините за пораженията.
6. Умело и компетентно да прилагат следните принципи на управление в ежедневната си дейност:
Принципът на обучение. Управлявайте за предпочитане с помощта на правила и инструкции, а не с поръчки и инструкции.
Принципът на близост. Въпросите трябва да се разглеждат възможно най-близо до нивото, на което са възникнали.
Принципът на ефективност. Главата трябва да реагира бързо на случващото се, така че подчинените постоянно да усещат как техните действия се оценяват от главата
Принципът на образованието. Главата трябва постоянно да възпитава подчинените - с думи и с дело.
Принципът на делегиране. Делегирането на правомощия е продуктивно само когато управленската отговорност остава за мениджъра.
Принципът на търпението. В отношенията с подчинените, мениджърът трябва да проявява безкрайно търпение.
Принцип на отговорност. Служителят трябва да бъде отговорен само за това, което е в състояние да влияе.

Нарушаването на принципите на управление води до нежелани последици, унищожаване на психологическия климат в екипа.

Всеки майстор има свой собствен инструмент. Хирургът има скалпел, художникът има четка. Ръководителят на основния инструмент е строго последователна верига от действия, всяка от които представлява сложна управленска функция - операция. Какви са основните връзки на тази верига?
1. Диагностика и оценка на микро ситуацията.
2. Планиране (дългосрочно, краткосрочно и оперативно).
3. Ориентация и диагностика на настоящата микро ситуация.
4. Развитие и вземане на решения.
5. Изграждане на програма за действие.
6. Организация на прехвърлянето на решения за изпълнение.
7. Мониторинг, оценка и корекция на текущи и крайни резултати.

Нодалните механизми на управленския процес: планиране - определяне на цели - и вземане на решения, по същество формират модел на резултата и минимизирана програма от действия.

Вземането на решения означава преди всичко решаването на проблемна ситуация, която стои в основата на този ключов механизъм на психологията на управлението.

Психологията разглежда проблемната ситуация в контекста на човешката интелектуална дейност. Тази ситуация всъщност инициира процесите на човешкото мислене. Тя представлява такова взаимодействие на човек като субект на мислене и обект, в който съществува противоречие между съществуващите знания и методи на действие, основани на необходимостта от нови знания за външните условия и действителните елементи на околната среда. Не всяка ситуация е проблем. Последният приема или включва следните компоненти:
- когнитивна нужда и в този аспект проблемната ситуация е състоянието на субекта;
- интелектуални способности;
- неизвестни знания или задачи. Това е комбинацията от тези три компонента, която отличава проблемната ситуация от други варианти на познавателни ситуации. Има три възможности за такива ситуации:
1) когато човек знае, че знае; в този случай няма проблеми, няма нужда от мислене;
2) когато не знае, че не знае; в този случай можем да говорим за бъдещи научни проблеми, които още не са стояли пред човека;
3) когато знае, че не знае; в този случай той се занимава с една наистина проблемна ситуация. Една от нейните особености е, че човек може, разчитайки на своите резерви, да изолира задача или проблем и да намери своето решение. Да се ​​вземе решение в управлението означава и да се формулира цел, да се постави тази задача сега за предмета на изпълнение, да се даде обща насока и да се очертае програма за действие, отворена за корекция.

В някои случаи вземането на решения придобива специфични признаци в зависимост от вида на проблемната ситуация и условията на управленска дейност. Има три вида проблемни ситуации:
1. Определено. Това са ситуации, в които събития и явления са свързани с линейна причинно-следствена връзка (най-простият пример: ако слънцето залезе, скоро ще бъде тъмно).
2. Вероятност. Това са ситуации, в които възникването на събитие, проявлението на собственост може да се осъществи с една или друга степен на вероятност (например падаща монета или куб с числа).
3. Стратегически. Това са ситуации, в които дадено явление може или трябва да се случи в далечното бъдеще (например: изпълнение на годишния план, получаване на диплома, защита на дисертация и т.н.).

В реалния живот всички тези ситуации могат да се преплитат един с друг по оста на времето и събитията и да определят движението на управленската информация в различни специфични цикли и етапи.

Управленските решения могат да се различават по различни начини. Въз основа на тях са опции за класификация на решенията. Нека направим един от тях според следните характеристики:
1) степента на покритие и сложността на обекта;
2) продължителността на времето, през което решението е валидно. В това отношение решенията могат да бъдат краткосрочни, оперативни и дългосрочни. Може да се каже, че характеристиките на целите определят насоките за тактическо и стратегическо управление;
3) по стойност, място и роля на решението в живота на обществото. Някои решения засягат основните проблеми на цялото общество (например: прехвърляне на власт на органите на самоуправление), други засягат определени аспекти на областите или районите;
4) по отношение на обхвата и насоките на решенията. Някои формират обща цел, други могат да бъдат по-конкретни и подробни;
5) според степента на насоченост на изпълнението. В това измерение решенията могат да варират от строго задължителни до съвети и предложения.

Всяко управленско решение в процеса на неговото разработване, приемане и прехвърляне към изпълнение трябва да отговаря на някои важни изисквания, които мениджърите трябва да вземат предвид.

Изберете основните. Преди всичко, управленското решение трябва да бъде обективно и научно обосновано. Във връзка с това нека си припомним строгостта на формирането на информационен модел на ситуации, на ниво, на което движението на мисълта започва да се подчинява на чисто интелектуалните действия на неговата обработка. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бумеранга", который бьет субъекта, принявшего решение.

Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.

Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований.
Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса:
1) постановка цели решения;
2) установление критериев решения;
3) разделение критериев;
4) выработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) определение риска;
7) оценка риска;
8) принятие решения.
Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.

По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый руководитель должен ответить на три вопроса:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать?
2. Почему эти решения необходимы?
3. Каким было последнее решение?

Убедившись в том, что решение принимается в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.