Самолетни двигатели Административно право Административно право на Беларус Алгебра Архитектура Безопасност на живота Въведение в професията „психолог” Въведение в икономиката на културата Висша математика Геология Геоморфология Хидрология и хидрометрия Хидравлични системи и хидромашини История на Украйна Културология Културология Логика Маркетинг Машинен инженерство Медицинска психология Управление Метали и метални инструменти Заваряване икономика Описателни геометрия Основи на икономически т Oria професионална безопасност Пожарна тактика процеси и структури на мисълта, Професионална психология Психология Психология на управлението на съвременната фундаментални и приложни изследвания в апаратура Социална психология социални и философски проблеми Социология Статистика теоретичните основи на компютъра автоматично управление теория теорията на вероятностите транспорт Закон Turoperator Наказателно право Наказателно-процесуалния управление модерно производство Физика физични явления Философски хладилни агрегати и екология Икономика История на икономиката Основи на икономиката Икономика на предприятията Икономическа история Икономическа теория Икономически анализ Развитие на икономиката на ЕС Спешни ситуации VKontakte Съученици My World Facebook LiveJournal Instagram

TPS - трансформация на предприятието на принципите на постното производство




Характеристики на японското управление

Признаци и принципи на японското управление

Организационно поведение и управление на персонала в японска фирма

TPS - трансформация на предприятието на принципите на постното производство

1. За първи път западните изследователи започват да говорят за особеностите на японския модел на управление през 70-те. когато японските производители заеха водеща позиция на световния пазар. Япония постигна индустриално превъзходство в няколко производствени сектора, предимно в производството на двигатели и домакински уреди. Япония също надвишава западните страни по отношение на икономическия растеж, следователно, на Запад, особено там, където е имало спад на производството, е възникнал особен интерес към японския модел на развитие, към високите показатели за жизнения стандарт и качеството на живот, в основата на които, разбира се, е японското управление. Успехите на японската икономика бяха още по-изненадващи, тъй като през 1945 г. Япония лежеше безкръвна след американските бомбардировки. Поражението във Втората световна война доведе до факта, че Япония загуби колониите си и следователно пазарите на евтини суровини, преди това почти напълно милитаризираната икономика загуби своите пазари, връщането на войници доведе до масова безработица, унищожаването на флота доведе до парализа на транспортната система и изолация на островната страна.

Изследователите смятат, че японското управление се развило като реакция на бедността и следвоенното опустошение, когато задачата била да възстанови икономическата, политическата и социалната сфера на живота. Под влияние на американската окупационна администрация бъдещите японски мениджъри се запознаха с основните идеи на научния мениджмънт и американските методи на управление и успяха органично да ги съчетаят с особеностите на психологията на японците и японците.

Това не означава, че преди Втората световна война в Япония нямаше управление, обаче следвоенната криза даде тласък, стана стимул за търсене и създаване на ефективен модел на японското управление.

Като се имат предвид характеристиките на японския модел на управление, днес трябва да се има предвид, че през последните 10 години той беше в преходно състояние, претърпявайки редица промени. Япония никога не успя да се възстанови напълно от последиците от финансовата криза от края на 90-те, което доведе до увеличаване на безработицата и продължителна стагнация на японската икономика. Ако темпът на икономическо развитие през 70-80-те години надхвърли 4%, то от 90 до 2003 г. беше около 0,5-1% годишно, през 2004 г. ситуацията се подобри до 2,9 растежа на БВП, сега икономиката също спада , Проблемите, предизвикани от световната финансова криза, се влошават в Япония от вътрешни проблеми, които включват бързото застаряване на населението (висока продължителност на живота 80 години, около 20% за 60 години, средната възраст на ръководния персонал е 60 години, което поражда известен консерватизъм при приемането на управленски решения, увеличени разходи за пенсии и здравеопазване, което е намаляване на вътрешното търсене поради свръхпроизводството на стоки и отложеното търсене на вносни стоки (те очакваха още по-ниски цена). Проблемът с кризата на японското управление като цяло все повече се повдига. Японците са добри администратори, изпълнители, обаче, липсата на иновативни идеи и хора с лидерски дух доведе до системна криза на японското управление.Въпреки това, много инструменти и технологии успешно се използват в други страни. ,




Японският модел на управление напълно отразява културата на тази страна. Това е преди всичко психология и технологии.

Акио Морита, основател на Sony Corporation в книгата си „Произведено в Япония“, Акио Морита идентифицира най-характерните черти на японския подход към управлението и излага причините за високата конкурентоспособност на японската индустрия и започва тази презентация с описание на личността на японския бизнесмен.

Свикнахме да живеем в условия на ограничени природни ресурси, за да оцелеем: вулканични изригвания, наводнения, цунами - породиха желание за хармония - за балансиране на заобикалящата действителност и зачитане на всякакъв вид ресурси: от естествени до човешки. –– за вестниците

. Японското общество - общество на минимална стратификация от благополучие

2.

В продължение на няколко десетилетия, до края на XX век. Япония беше генератор на нови социално-икономически идеи и ценности, включително напълно нов подход за управление на човешкия капитал. Именно цялостното развитие на човешкия капитал е и се поставя в основата на стратегията на страната на изгряващото слънце - създаването на привлекателна икономика, привлекателна страна и привлекателен народ, който може да издържи на всички рискове и изненади.



Изучаването на японския опит в управлението на човешкия капитал е уместно днес, тъй като Русия също така прогнозира намаляване на населението и застаряването му и това налага ефективно използване на човешките ресурси и инвестиции в човешки капитал

Основните характеристики на управлението на човешкия капитал в японските предприятия са следните:

1. Цялостно, всеобхватно и непрекъснато въздействие върху персонала. Това въздействие не се ограничава до производствената сфера, а обхваща всички аспекти от живота на служителите в предприятието (семейство, живот, култура, медицина, образование, отдих и др.); напълно идентифицира служителя с организационната система на компанията и по този начин повишава ефективността на управлението на човешкия капитал. Пример с идентификацията е визитка. Японските компании са не само бизнес звена, но и до голяма степен социални организации. Всяка компания има своя корпоративна философия, акцентът на която е върху такива понятия като искреност, хармония, сътрудничество и принос за подобряване на живота на обществото. Основните фактори, определящи престижа на една компания в Япония, са нейният правен статус, контролиран пазарен дял, борсово членство и корпоративна философия. Тези показатели са по-значими от цената на акциите или нивото на рентабилност. Престижът на компанията определя достъпа му до външни финансови източници, възможността за привличане на Чехия с висок потенциал.

Признаването на компанията до голяма степен зависи от престижа на компанията, за която работи японецът. В общественото съзнание работният живот е еквивалентен на личното, индивидуалното оцеляване и развитието на човек зависи от оцеляването и развитието на предприятието, в което той работи. При тези условия служителят се идентифицира със своята компания и е готов да сподели съдбата си.

Всяка година почти всички японски кампании са домакини на цветни церемонии за набиране. Обучителната програма, използвана от компанията, включва не само обширно професионално обучение, но и изучаване на историята, целите, принципите на компанията. Понякога компаниите използват религиозни методи на обучение. За да се засили груповата солидарност, новите работници могат да бъдат временно настанени в общежитието на компанията. Всяка компания има собствено марково облекло, значки, песни и лозунги, както и собствено „учение за духа” на човека от Mapushita, „Sumitomo man” и „Sanva man”.

Така се формира дълбоко убеждение, че работната група за служителя е толкова ценна, колкото и семейството

Значителна част от разходите на японските фирми за ЧК се реализират под формата на разходи за социални нужди (жилищно строителство, медицински грижи и дейности за свободното време). Тази дейност на японските компании е насочена към засилване на привързаността на служителите, върху тяхната емоционална и духовна интеграция. Това е добре илюстрирано от примера на компанията Toyota Jidosia, чиято система за социално развитие има своите първоначални параметри:

възрастово ниво на служителите от 18 до 75 години;

жизнения цикъл на служителя, като се отчита семейният живот: единичен или неженен - ​​брак - изграждане на семейство - зрялост - подготовка за старост - наслаждаване на живота в напреднала възраст;

доминиращи интереси на различни етапи: свободно време и саморазвитие - сключване на брак и раждане на деца - изграждане на къща - отглеждане и възпитание на децата - подготовка за старост - сключване на брак;

В съответствие с това програмите за социално развитие включват следните области:

1. "Към здравословен и пълнокръвен живот."

а) Корпус.

Общежития и компании за жилищно строителство:

- общежития за единични;

- строителство и отдаване под наем на апартаменти от компанията. Помощ в личното жилище:

- организация на спестяванията за индивидуално строителство;

- заеми за жилищно строителство;

- Подкрепа на Дружеството на приятелите на жилищата;

- Допълнителни услуги на компанията и нейния съюз.

б) здраве.

Медицински разходи:

- медицински разходи;

- разходи, свързани с отсъствия;

- разходи, свързани с раждането на дете;

- разходи, свързани с болестта на децата;

- погребални разходи. Здраве на служителите;

- периодичен медицински преглед;

- поддържане на физическа форма;

- борба с професионалните заболявания;

- грижи след заболяване.

Грижа за пациента:

- болница "Тойота";

- медицински център на компанията, функциониращ на базата на общо медицинско осигуряване (медицински прегледи, лечение на деца на служители на фирмата, лечение на някои заболявания, линейка).

в) Потребителски услуги:

- колективни покупки на едро на стоки, хранителни магазини във фирмата;

- система за кредитни карти;

- план за колективни поръчки за семейно ползване;

- провеждане на посреднически операции;

- помощ при придобиването, поддръжката и ремонта на превозни средства;

г) Движение и условия на работа:

- субсидиране на пътуване до работа;

- субсидиране на работно облекло;

- субсидиране на храна на работното място.

д) Участие в акционерния капитал:

- Спестявания за участие в придобиването на акции;

- Асоциация на акционери-служители на дружеството.

д) Допълнителна сигурност:

- каса за взаимопомощ;

- концесионно кредитиране чрез съюза;

- допълнителна помощ след пенсиониране;

- фондове за доживотна рента;

- придобиване на училищни книжки за децата на служители на компанията.

2. "Застраховка за непредвидени случаи."

а) Подкрепа за заетост:

- отсъствия с разрешение на администрацията.

б) защита на доходите:

- допълнителни плащания в случай на транспортни произшествия;

- застрахователна програма "Щастлив живот в Toyota":

- застраховка във връзка с рак;

- пенсии за деца с физически увреждания.

в) Финансова подкрепа и взаимопомощ:

- подаръци от името на компанията;

- доплащания и заеми от фондове за взаимопомощ чрез синдикални организации;

- автомобилна застраховка;

- дарение.

г) Консултации:

- по общи правни въпроси;

- медицински;

- във връзка с пътнотранспортни произшествия;

- Помощ при търсене на външни консултанти.

3. "Свободно време и социални дейности."

а) След часове:

- организация на празници;

- организация на ваканцията през лятото и зимата;

- платени отпуски.

б) Развитие на способности и контакти:

- младежки срещи;

- Toyota фестивали и партита;

- секции по рисуване и калиграфия;

- Чуждестранни пътувания с подкрепата на профсъюза;

- Асоциация на ветераните на Toyota;

- организация на свободното време в места за пребиваване;

- провеждане на спортни състезания;

- клубове, рехабилитационни програми, здравни дни;

- пътувания в чужбина за дълго време;

- екскурзии до санаториуми;

- спортни зали в общежития и на предприятия;

- библиотеки;

- Курсове по английски език;

- хоби групи;

- спортни секции;

- фитнес зали и стадиони;

- отдаване под наем на спортни съоръжения;

- рехабилитационен център;

- съоръжения за синдикална дейност,

в) Информационни услуги:

- вестник „Toyota Weekend“;

- профсъюзен вестник;

- информационна услуга "Toyota";

- информационно обслужване на застрахователни и социални новини;

- библиотечно обслужване.

Наред с посочените вътрешнофирмени инициативи, компанията участва активно в социални програми на държавно и местно ниво:

Жилищно строителство.

Медицински разходи (включително общо здравно осигуряване и медицински грижи за деца и възрастни хора).

Медицинско обслужване.

Грижи за възрастни хора.

Образование и развитие на децата.

Разходи за обезщетение (включително плащания за инвалидност поради трудови наранявания).

Дори кратък преглед на социалната активност на Toyota доказва хуманитарната насоченост на управлението; признаване на факта, че без подходящи условия за развитието на индивида и проявата на нейния физически, творчески и емоционален потенциал, не могат да бъдат разкрити мощни ресурси за конкурентоспособност, обхванати от концепцията за "човешки капитал".

2. Непрекъснато и универсално обучение и обучение на персонала . Високите темпове на научно-техническия прогрес обуславят непрекъснато нарастващия темп на "амортизация" на знанието. Затова е необходимо постоянно вътрешно обучение, обучение и преквалификация на всички нива. Концепцията за „универсално обучение“ придоби широко разпространение в света, в рамките на който работниците овладяват голям брой сродни специалности. Универсалното обучение допринася за обогатяване на труда, повишава мотивацията, значително разширява възможностите за използване на труда. Трябва да се отбележи, че всяка компания подготвя служители специално за себе си и се стреми да гарантира, че нейният служител не е тесен специалист, който работи във всяка компания, но че би бил разнообразен и многофункционален, за да отговори на своите цели и задачи.

Обучението на персонала има следните характеристики: акцент върху комбинация от професионална компетентност и социална зрялост на индивида, гъвкавост и приемственост, сложността на поставените цели.

Основните форми на обучение:

- овладяване на функциите директно на работното място в процеса на работа и с помощта на колеги;

- въртене на рамки - повече

- напреднало обучение на конкретна позиция;

- овладяване на професията под ръководството на ментор;

- проучвателни групи по конкретни теми;

- самообразование.

Обучаващите се могат да бъдат разделени в три категории:

1. Новоназначени служители. Обикновено посещават лекционни курсове и учат на работното място. Най-важната задача тук е да насаждате корпоративна философия и технически умения. В различните предприятия продължителността на обучението варира, но най-често варира от три до осем месеца. В Мацушите социалната ориентация и обучение за тези, които идват на работа (около 800 души) се централизират в централата и се провеждат в следните форми: триседмични лекционни курсове в централата, обучение в търговски обекти в продължение на три месеца, обучение на работното място - един месец, лекционен курс по счетоводство - един месец, лекции по маркетинг - два месеца. След осем месеца обучение младите специалисти се разпределят между филиали и подразделения на дружествата.

2. Общи категории персонал. Работниците в общи категории се изучават функционални дисциплини, както и основите на човешките отношения. Има три начина за подготовка: на работното място, самостоятелна подготовка; извън работното място.

3. Мениджъри. Мениджърите учат главно извън работното място, в учебните центрове на компанията. Целта на обучението е да увеличи теоретичните знания и знания в областта на човешките отношения.

Неразделна част от формирането на „служителя на компанията“ е и официалната ротация на всички категории служители. Според Takeuchi Hiroshi, управител на Японската банка за дългосрочни кредити: "... работниците със сини яки са обучени да работят на всички видове машини и дори да работят в завода. Всички служители придобиват опит в различни видове работа, разбирайки връзката между различните работни места и интересите на компанията като цяло. ,

В Япония хората се преместват от една единица в друга в приблизително същите позиции. Honda има програма за въртене за първите десет години работа в компанията. Toyota има политика на придвижване на работниците на всеки три години. В Canon мениджърите на отдели се избират измежду онези, които са работили в поне три различни отдела.

Възможностите за чести повишения и увеличаване на заплатите стимулират желанието да се развивате. Компаниите допринасят за саморазвитието на персонала, като разпространяват печатни материали, списъци с препоръчителна литература и субсидират закупуването му. Обучението на място се провежда в учебните центрове на компанията и образователните институции извън компанията. Под формата на технически курсове, курсове по функционални дисциплини, езикови курсове. Обучението на място се субсидира както от централата, така и от офисите. Hitati разполага с шест учебни центъра, в допълнение към многобройните учебни часове на производствените площадки.