Самолетни двигатели Административно право Административно право на Беларус Алгебра Архитектура Безопасност на живота Въведение в професията „психолог” Въведение в културната икономика Висша математика Геология Геоморфология Хидрология и хидрометрия Хидравлични системи и хидромашини История на Украйна Културология Културология Логика Маркетинг Машиностроене Медицинска психология Управление Метали и заваръчни инструменти Метал и метал икономика Описателни геометрия Основи на икономически т Oria професионална безопасност Пожарна тактика процеси и структури на мисълта, Професионална психология Психология Психология на управлението на съвременната фундаментални и приложни изследвания в апаратура Социална психология социални и философски проблеми Социология Статистика теоретичните основи на компютъра автоматично управление теория теорията на вероятностите транспорт Закон Turoperator Наказателно право Наказателно-процесуалния управление модерно производство Физика физични явления Философски хладилни агрегати и екология Икономика История на икономиката Основи на икономиката Икономика на предприятията Икономическа история Икономическа теория Икономически анализ Развитие на икономиката на ЕС Спешни ситуации VKontakte Съученици My World Facebook LiveJournal Instagram

КОГАТО КОРОШИТЕ ПРОМЯНА НА КРЪСТА




Най-лошата част от проучванията на Хоторн е, че двата берачи в първата група за сглобяване (тази, която показва 30-процентно увеличение на производителността на труда) са заменени от други работници (в средата на експеримента) (което е 40% от общия състав на групата). За заслуга на авторите на книгата те дори не се опитаха да скрият този факт, докато в много вторични източници няма и най-малкото споменаване на това. Вината на Rotlisberger и Dixon е, че те не се занимават с проблеми, свързани с това събитие.

Авторите пишат, че критериите за подбор или включване в началната група са опитът на служителката, както и желанието й да участва в експеримента. С други думи, изследователите идентифицират група жени, които преди това са искали да произвеждат повече от средната жена работник. Както се случва, в началото подобен подбор нямаше голямо значение. Първите няколко седмици наблюдателят в тестовата зала положи много усилия, за да създаде и поддържа благоприятна атмосфера. Говореше много с работниците по време на работа и след това често се провеждаха малки партита.

Въпреки това беше постигнато само малко увеличение на производителността на труда. Тук се появява първият нежелан извод: „мекото“ ръководство почти не доведе до повишаване на производителността на труда. През следващите седем месеца изследователите бяха изправени пред онова, което много от по-циничните им колеги предсказаха за тях. Чувайки в самото начало на експеримента израза „прави колкото искаш“, някои работници го възприемат като лиценз да правят колкото искат, но не искат много. Жените, които бяха препоръчани на групата, благодарение на страхотното си представяне, започнаха да си бъбрят и да се отпускат в работно време. Избирачите 1А и 2А извадиха изследователите толкова много, че Ротлисбергер и Диксън ги предупредиха, че ще застрашат целия експеримент. Въпреки това, никога Rotlisberger и Диксън не са смятали, че причината за това поведение - твърде либерален стил на управление.

След много седмици лоша работа най-накрая бяха взети строги мерки. Работниците бяха предупредени, че не им е позволено да говорят и че ако не спрат да работят лошо, ще бъдат лишени от безплатна храна. Но дори апелът към стомаха им, основан на класическите идеи, че най-добрата мотивация е да задоволят физическите нужди, не даде забележими резултати. През следващите няколко седмици колекционери 1А и 2А многократно продължават да получават коментари за „капризи“, „невнимание“, „неподчинение“ и „пренебрегване на работата“. Професор Елтън Майо, който ръководи Rothlisberger и Dickson от Харвард, по-късно твърди, че „никога през целия експеримент момичетата не са изпитвали никакъв натиск“. Ротлисбергер и Диксън опровергаха това. Те описаха как избраникът на 2A бе призован „да говори с ръководството на тестовата зала“ и върху нея беше оказван натиск, за да сложи край на нейната разкрепостеност. Вместо да се извини и обеща, че ще работи по-добре, тя започна да работи отново, както преди. В резултат на това служителката 2A и нейният продукт А1 бяха изгонени от помещението за изпитване за „груби нарушения на дисциплината“, когато експериментът беше проведен в продължение на 4 месеца.


border=0


Ръководството на тестовата група беше не само дружелюбно, но и по всякакъв възможен начин потискаше спада на производителността на труда. Няколко дни след началото на експеримента лидерите престанаха да бъдат безпристрастните наблюдатели, с които са представени във всички стандартни учебници. И въпреки че по-късно бяха установени по-приятелски отношения между ръководството и работниците, случаят с 1А и 2А беше разказан от други членове на групата с известна тръпка. Известната фраза на Волтер, която британците понякога стрелят по адмирала, идва на ум веднага, за да накара другите да мислят. Rotlisberger и Dixon оправдаха премахването на 1A и 2A с факта, че ако искат да проверят влиянието на приятелското управление върху производителността на работниците, тогава те трябва да:

... считайте отношението на момичетата към експеримента като постоянен фактор, така че "правилното" отношение беше важно. Работниците трябваше сами да контролират отношението към експеримента. В противен случай тези, които не бяха в състояние да направят това, носеха цялата отговорност.



Това е забележителен параграф. Работниците се опитаха да се възползват от условията, осигурени от експеримента. Разбирането на това беше необходимо, за да се оцени полезността на приятелските отношения между служители и началници. В определен момент от своята книга Ротлисбергер и Диксън признаха, че изследователите трябва да проучат проблема по-подробно с отстраняването на две работнички. В крайна сметка беше дадено неговото тълкуване, но този най-важен епизод не повлия на интерпретацията на експерименталните резултати.

Поне в този момент беше необходимо да се спре експериментът и да се започне отначало с останалите участници. Изглежда, че самата публична драма с отстраняването на двама служители развали експерименталната среда по такъв начин, че дори второто й начало изглеждаше напълно безсмислено от гледна точка на науката. Берачите се опитаха да се присъединят към експерименталния екип, тъй като участието в него гарантира добри условия на труд и различни комбинации от безплатна храна, почивки за почивка и съкратен работен ден. Въпреки това, след отстраняването на двама служители заради небрежност, те разбраха, че или трябва да работите добре, или ще ви изгонят поради небрежност. Но този подход не подхождаше на експериментаторите. Те предпочетоха да представят поведението на двама отдалечени служители като нещо патологично и следователно не свързано с експерименталните условия. Съответно един от изследователите определи поведението на 2A като „проява на параноичност, умора и вродена неспособност за работа“. Ако обаче това е вярно, тогава защо тя е избрана за първи път да участва в експеримента? Подобни характеристики (ако изобщо бяха дадени) се появиха, след като тя напусна монтажа и започна да работи в експерименталния екип.

Още по-големи проблеми възникнаха при избора на замяна. Ето как го описват Ротлисбергер и Диксън:

Господарят, който избра две нови момичета, беше инструктиран да намери други, които също са квалифициран колекционер на щафети и искат да участват в експеримента (същите изисквания съществуват при избора на първия екип на експерименталния екип), но в допълнение има същото часово представяне като отдалечени момичета и произвежда същия брой релета седмично. Тези допълнителни изисквания бяха необходими, за да не се промени разпределението на доходите сред членовете на групата и да се избегнат сериозни изкривявания в данните за производителността на труда.

Това се обяснява с желанието да не се нарушава хода на експеримента. Но не се получи по този начин. Работници 1А и 2А бяха отстранени „заради неподчинение“. Появата на двама дисциплинирани избраници на тяхно място едва ли беше равностоен заместител. Колко различни се оказаха уволнените работници и кой ги замести, ще стане ясно, ако разгледаме по-подробно отношението към работата и поведението на новия берач №2.

И в този случай Ротлисбергер и Диксън не крият нищо от нас. Когато берач №2 се присъедини към експерименталния екип, баща й беше безработен известно време и тя беше единствената носителка на семейството в семейството. Бедността и дългът на дъщерята я принудиха да извлече възможно най-голяма полза от частичните заплати, приети от експерименталния екип (точно това, което Тейлър харесва най-много). Желанието на подбиращия №2 да увеличи производителността, съчетано с нейната постоянство, скоро я превърна в неформален лидер на групата; ентусиазмът и на двамата нови берачи не продължи да чака резултатите - производителността на труда стана много по-висока, отколкото в оригиналния екип.

Разликите в индивидуалното представяне обаче бяха много смущаващи за избран №2. Материалните стимули в екипа зависеха от средната производителност, така че избран №2 страдаше от липса на старание сред другите берачи. Тя не можеше да допусне това и когато кривата на производителност на берачите № 3, 4 и 5 спадна, тя избухна и всички разбраха колко важни са допълнителните пари за нея: „Какво става с теб? Ще те убия всички! “ По време на експеримента личните проблеми на берачка №2 я накараха да работи усилено. Именно нейната отдаденост подтикна подбиращия номер 1 да работи добре. Както виждате, приятелското отношение на ръководството няма нищо общо.

Няма нищо изненадващо във факта, че 30-процентното увеличение на производителността на труда, с което изследователите по-късно се гордеят, се дължи изцяло на появата на нови колектори №1 и №2 в екипа.Дневникът на експериментите показва, че производителността на тези берачи е била много висока още преди да бъдат включени до експерименталния екип. Подбудителят на всичко, по силата на отчайващата й ситуация, беше избран № 2. Ротлисбергер и Диксън обаче объркаха причината и следствието, твърдейки, че високото представяне, записано в края на експеримента, комбинирано с компетентни, внимателни насоки, наистина харесваше берачите и ги вдъхновяваше уверено. Съвсем очевидно е, че всъщност всичко беше точно обратното. Веднага след като новите подбирачи започнаха да увеличават производителността на труда, експериментаторите се съгласиха да заменят агресивния, строг контрол, който беше наблюдаван в началото на експеримента, и преминаха към по-малко формални взаимоотношения. С други думи, повишената производителност доведе до промяна в стила на лидерство, а не обратното.

ТЪРСЕНЕ ЗА РЕЗУЛТАТ

Имаше и други, макар и не толкова широко разпространени грешки в експеримента с Хоторн. Ясно е, че скоростта, с която са отхвърлени конкурентните хипотези, обясняваща увеличаването на производителността, показва някои експериментатори на пристрастия. Например на един служител от първата част на сборния екип беше възложена задачата да събере всички нестандартни релета, които попаднаха на дела на експерименталния екип. Производителността й беше по-ниска от тази на останалите берачи. Това не може да покаже, че колкото по-проста е задачата, толкова по-висока е производителността на труда. Ротлисбергер и Диксън обаче считат този извод за неубедителен, без дори да се опитват да изяснят ситуацията. Знаейки какви резултати са им необходими, те спокойно тръгнаха към края на експеримента.

Освен това изследователите изследвали влиянието на умората върху производителността на труда. Както видяхме, те скоро намериха положителна връзка между по-кратък работен ден и почасова производителност. Ако трябва да увеличите производителността на труда, тогава трябва или да намалите работния ден, или да увеличите интервалите за почивка. Това заключение обаче не съвпада с първоначалните насоки на изследователи, които смятат, че производителността на труда зависи пряко само от социалните фактори. Следователно, Rotlisberger и Dixon твърдят, че тъй като няма „медицински доказателства“ за умората, проблемът с умората изобщо не съществува. Те не взеха предвид фактора на умората като цяло, което разбира се не е вярно.

Ротлисбергер и Диксън, като вземат предвид сложността на работната задача и коефициента на умора, предпочетоха да игнорират неудобните обяснения, вярвайки, че нито един от тези фактори не обяснява индивидуално увеличението на производителността на труда с 30%. Те го казват така, сякаш експериментът им е построен на принципа „всичко или нищо“. Следователно е съвсем естествено Ротлисбергер и Диксън да са били сигурни, че основното е загрижеността на ръководството и правилното отношение на групата. Въпреки това безцеремонното уволнение на всички други, дори значителни фактори, не може да се сравни с отношението им към подобрената схема на материални стимули. Ротлисбергер и Диксън бяха добре запознати откъде идва заплахата за техните възприятия за първенството на социалните фактори. Поради тази причина те смятаха, че увереността, постигната в плащането на крайния резултат, в много отношения е ограничена. И за да докажат това, използваха методи, които биха накарали дори измамника на карти да се изчерви.

На първо място, трябва да се признае, че изследователите леко се отклониха от първоначалните си настройки, като решиха да създадат отделен експериментален екип за сглобяване и да продължат изследванията, въпреки поведението на колектори 1А и 2А, което застраши целия експеримент. Първоначално имаше проблем с набирането на жени работнички за експеримента, тъй като те вече работеха, използвайки мерки за материални стимули. Ако Ротлисбергер и Диксън искаха строго експериментално да установят връзката между производителността на труда и добрата воля на мениджмънта, тогава това не би било възможно пряко да се разкрие. Те биха били гарантирани да плащат на берачите средна заплата, сравнима с редовните им доходи, и тогава да видят какви промени в производителността би довело доброжелателното ръководство. Изненадващо обаче това дори не беше планирано. Вместо това, Rotlisberger и Dixon разработиха по-ефективна схема за стимулиране на материалите, която се основаваше не на средното представяне на целия сглобяващ цех, а на шестима работници от експерименталния екип. След това, когато въпреки всички мерки за материални стимули и разпореждането на ръководството, двамата избраници се държаха по такъв неподходящ начин, че трябваше да бъдат заменени, онези, които дойдоха на тяхно място, се оказаха тези, за които експериментаторите дори не можеха да мечтаят: тези две момичета, благодарение на комбинация от субективно и емоционално фактори, исках да печеля повече.

Мина малко време и експериментаторите успяха да се убедят, че са в много трудно положение. Въпреки че на пръв поглед новите избраници се оказаха правилни, разговорите, записани от наблюдателя, ясно показват защо тези момичета са работили толкова добре. Трябваше да се направи нещо с експеримента и изследователите решиха да създадат втори експериментален сборен екип. Но съвсем очевидно и тук нещата не вървели гладко. Тъй като сега бе направен опит да се подчертае въздействието, което схемата за плащане за крайния резултат имаше върху първия експериментален екип, новият екип работеше във всички отношения като останалата част от ателието, оставайки в същата стая. Цялата разлика беше, че те бяха физически комбинирани и прехвърлени на същия принцип на плащане, който се практикуваше по отношение на бригадата, която работеше в отделна стая. Не бяха направени промени в стила на лидерство. Естествено, експериментаторите се надяваха, че производителността на труда, ако нараства, ще бъде незначителна. Това би им позволило да твърдят, че увеличението на производителността на труда с 30 процента в първата група за сглобяване може да бъде изцяло отнесено към режима на управление. В действителност обаче всичко се оказа далеч от истинското. Както вече видяхме, въвеждането на материални стимули за малък работен екип доведе до факта, че производителността във втория екип веднага се увеличи с 12,6%, докато първият екип постигна този резултат за девет месеца. От това може да се направи поне един извод: ако доброжелателното ръководство е имало някакво въздействие, то най-вероятно то е отрицателно.

Както отново беше показано, този експеримент скоро беше прекратен с мотива, че предизвика твърде много триене с останалите прибирачи. Вероятно това е направено навреме и ако това не се случи, тогава експериментаторите ще трябва да се съгласят с политиката на моркови и пръчици, която Тейлър предпочита. Въпреки това напразно ще потърсите в книгата „Мениджмънт и работник“ за дискусии относно полезността на системата за материални стимули. Вместо това, бързият растеж на производителността на труда във втория експериментален екип се дължи на такива социални фактори като работа в малък екип и по-специално на конкурентния дух в екипа и 12,6% увеличение на производителността на труда, постигнато от втория екип за девет седмици, се счита за сравнимо с нивото от 30 процента, постигнато в друга група, работеща в отделна стая за две години. Ако отново се обърнем към терминологията на измамниците на карти, това изглежда като изпъкнали карти.

Ясно е, че вторият експериментален екип не успя да помогне на експериментаторите. Нещо повече, тя направи точно обратното. След като събраха разделители за слюда за третия експеримент, експериментаторите не разбраха веднага, че тези хора вече работят по схема, включваща индивидуални материални стимули. Това означава, че заплащането в резултат не може да обясни увеличаването на производителността на труда. В этой группе основное значение придавалось «просвещенному режиму управления», благодаря которому упрощалась работа, увеличивались периоды отдыха и вводился сокращенный рабочий день. Поскольку влияние этих факторов на производительность труда первой экспериментальной бригады не рассматривалось, ученые сочли возможным объяснить увеличение производительности труда лишь благожелательным стилем руководства.