Авиационно инженерство Административно право Административно право Беларус Алгебра Архитектура Безопасност на живота Въведение в професията „психолог” Въведение в икономиката на културата Висша математика Геология Геоморфология Хидрология и хидрометрия Хидросистеми и хидравлични машини Културология Медицина Психология икономика дескриптивна геометрия Основи на икономически т Oria професионална безопасност Пожарна тактика процеси и структури на мисълта, Професионална психология Психология Психология на управлението на съвременната фундаментални и приложни изследвания в апаратура социалната психология социални и философски проблеми Социология Статистика теоретичните основи на компютъра автоматично управление теория на вероятностите транспорт Закон Turoperator Наказателно право Наказателно-процесуалния управление модерна производствена Физика Физични феномени Философски хладилни инсталации и екология Икономика История на икономиката Основи на икономиката Икономика на предприятията Икономическа история Икономическа теория Икономически анализ Развитие на икономиката на ЕС Спешни ситуации ВКонтакте Однокласници Моят свят Facebook LiveJournal Instagram
border=0

Структурна организация на процесите на вземане на управленски решения

Структурната характеристика на всеки обект е от основно значение за нейното разкриване. Във връзка с процесите на ОУР този конкретен, основен план е най-труден за познание поради високата сложност на тези процеси и затова се развива по-лошо от други (например процедурни аспекти).
Характеристиката на управленските решения се дава чрез подкрепа едновременно на няколко основни типа структури, което определя сложността на тези решения. Видовете структури само в комплекса могат да характеризират структурата на управленските решения. Съществуват формални, нивелирани и оперативни структури на процесите на СУР.

Формалната структура на процесите на вземане на управленски решения. Установяването на структурата на обект или процес означава: определяне на съставния му състав и как тези компоненти са взаимосвързани. Основната характеристика на управленските решения е специфичен и стабилен състав на компонента: целта на решението, неговата информационна база, правилата и критериите за подбор, стратегията за изготвяне и вземане на решения, хипотези, алтернативи.

В своето съдържание тези компоненти действат като единство на обективния и субективния. Те са обективни, защото са резултат от отразяване на реалните характеристики на избраната ситуация и се формират на тяхна основа. Те са субективни в смисъл, че трябва да бъдат формулирани от самия вземащ решения и не са му дадени в готовия вид.

Всеки компонент представлява единство на регулаторно и описателно съдържание. Всички те се формират под въздействието на някои външни фактори: ограничения, заповеди, правни, технологични и социални стандарти и т.н. Въпреки това, всяко решение на практика се характеризира с отклонения от тях.

Всеки от компонентите представлява единството на съзнателното и несъзнаваното. Голяма част от информацията, например, се реализира в процеса на решаване, но още по-голяма част от нея се обработва на несъзнателно ниво, проявяващо се в явлението на интуитивни предположения и решения.

Друга особеност на тези компоненти е, че те представляват единство на формално и смислено. Въпреки че формално - по състав - само един пълен набор от тези компоненти може да осигури избор, във всеки отделен случай “формалната рамка” е изпълнена с различно съдържание в зависимост от конкретната ситуация.

Концепцията за формална структура е много важна за разбирането на структурата на процесите на ОУР, но също така е необходимо да се познават моделите на нейното "пълнене", т.е. характеристиките на структурата на съдържанието на процесите на вземане на решения.

Нивовата структура на вземане на управленски решения. Тъй като понятието “формална структура” определя вътрешното съдържание на селекционните процеси, за да го обозначим, се разграничават подобни понятия “микроструктура” и “ендо-структура”. Формалната структура е присъща и на управленските решения, тъй като е универсална за всички видове личен избор. Това е особено важно за видовете решения, които се изпълняват в индивидуална форма. Необходимо е да се знае и организацията на решенията за колективно управление.

Една от съществуващите теории за ОУР отговаря на този въпрос - концепцията за структурно ниво на управленски решения. Основните му разпоредби са следните. Както е известно, най-силно изразеният от другите видове професионални решения полиморфизъм е характерен за PUR процесите. Тази огромна сложност на видовете, класовете и формите трябва да бъде рационализирана и организирана, за да може мениджърът да “се справи” с него.

Този ред се основава на основните характеристики на управленските решения - тяхната производна, синтетична природа, която едновременно включва процесите на индивидуален и групов избор. Промяната на пропорциите между тези процеси променя характера на взаимодействието на главата с групата, което води до промени в структурната организация на цялата група, участващи в колегиално решение. Тъй като формите, включени в обхвата на управленските решения, са различни както по съдържание, така и по значение, те са разположени вертикално, т.е. те са съгласувани помежду си. Те трябва да се разглеждат като различни нива на организация на процесите на развитие. Има пет основни нива на управленски решения.

  1. Автократично ниво. На това ниво PUR процесите имат две различни характеристики. Първо, те се изпълняват в категорична индивидуална форма от лидера, без контакти с членовете на управляваната група. Второ, в хода на решението мениджърът се противопоставя на групата (съзнателно или по силата на обстоятелствата), като формално запазва статута и авторитета си. Разработените решения в този случай приемат диктаторски характер, автократичен, а понякога и доброволен. В този случай самата група по отношение на главата няма статут на референтната група.
  2. Автономно ниво. Решенията от това ниво се изпълняват и в индивидуална форма, но се различават от автократичните в тяхното психологическо съдържание. Лидерът се стреми да вземе предвид общите интереси на групата и мненията на своите членове. Този вид решение индиректно включва аспекта на колегиалността - чрез осъзнаването на лидера на тяхното членство в групата.
    Това е част от управленските решения, които са индивидуални в своите механизми, тъй като се прилагат самостоятелно. По техните основни фактори те са междуличностни, защото субектът, който ги генерира, е член на групата. Така за лидера групата има статут на референтна група, което не е така при автократичните решения.
  3. Местно-колегиално ниво. Решенията за това ниво се характеризират със следните основни характеристики:
    1. решенията се вземат с участието в процедурата по тяхното развитие на други членове на групата, привлечени от ръководителя. Следователно те стават колегиални;
    2. решенията се вземат в хода на междуличностните контакти на участниците в избора, което им дава специална психологическа идентичност;
    3. не цялата група участва в решенията, а само малка част от нея;
    4. мениджърът запазва господстващия статут в колегиални решения, които следователно се прилагат като йерархично организирани.
  4. Интегративно колегиално ниво. Цялата група участва в процеса на подготовка и вземане на решения на това ниво. В тях степента на проявление на колегиалното начало достига своя максимум. Такива решения се определят от нормативни актове, поради което представляват необходим аспект от функционирането на системите за организационно управление. Процесуално такива решения имат формата на референдуми, конференции, общи събрания и др.
    Съществуват два вида такива решения: в първата - цялата група е действително включена в процедурата за вземане на решение, във втората - само някои от нейните членове, представляващи, обаче, позициите на всички останали членове на групата. Този случай е най-характерен за големите организации.
    Въпреки факта, че този вид решение е по-рядко срещано в практиката на организациите, по своята значимост той е основният. Тези решения се наричат съ-стратегически.
    При този тип решения се променя делът на единството на командването и колегиалността. Решаващата роля в моментите на вземане на решения се възлага на групата, макар и процедурно в процеса на подготовка на решенията, мениджърът запазва своя статут и власт. Понякога регулаторните процедури се регулират с решения, така че „крайната дума” остава в групата. Тези решения действат като определено противовес на йерархичното начало при вземането на управленски решения. Следователно в съвместно стратегическите решения има обрат в йерархичните и координационни аспекти на вземането на решения.
  5. Метаколегиално ниво. Повечето системи за управление на организацията са включени в по-общи структури за управление. Ръководителят на организацията е йерархично най-висшият в нея и в същото време влиза в по-обща управленска структура като ранг-член. Има един особен клас решения, чиято специфичност е както следва:
    1. Когато оперира в обща (висша) структура, мениджърът трябва да вземе предвид интересите на групата, която контролира. Той е лишен от пряк контакт с нея и, напротив, е под влиянието (понякога натиск) на друга организация, която често не съвпада с интересите на неговата група.
    2. Основните характеристики на тези решения са свързани с така наречената маргинална природа. Лидерът трябва да изразява интересите на своята група, но също така да спазва правилата и разпоредбите на по-общата организация. Възниква явлението „удвояване на референтни групи” на решението. Тези позиции често са антагонистични. Тези решения са качествено различни от разглежданите досега форми на управленски решения. Те се обозначават с понятието „маргинални решения”.

Друга важна характеристика на метаколлегиозните решения е „излизане“ от процедурата за вземане на решения отвъд организационната структура, към която се отнасят. Тяхното разнообразие е такава форма на решения, която се обозначава с понятието експертни решения. Консултантите и съветниците не са нито официално, нито смислено членове на организационната структура, по отношение на която се разработват решения. Следователно при такава процедура за организиране на решения има и излизане от групата.

Многобройните дълбоки различия между формите на решения определят, че те се разглеждат като качествено различни нива на управленски решения.

Елиминативното поведение , форма на поведение, свързано с процесите на подбор, също заема голямо място в дейността на мениджъра. Нейната същност е в избягването на самата необходимост от избор, избягване на прилагането на процеса на вземане на решения, заменянето му с други методи за организиране на дейности. Подобно поведение при естествени условия оказва силно влияние върху динамиката и резултатите от дейността и върху нейните субективни параметри (например напрежение).

Средствата за елиминативно поведение са разделени на три основни групи: адекватни, нерелевантни и ситуационно зависими.
При управленските дейности тежестта на елиминативното поведение е максимална. Това се дължи на следните психологически и организационни характеристики:

  • груповия характер на част от решенията („прехвърляне“ на решенията на други лица);
  • слаб контрол върху процеса на дейност;
  • висока степен на отговорност, която е стимул за избягване на решения;
  • маргинализация на управленския статус;
  • размити критерии за оценка на изпълнението;
  • голямата сложност на дейността и обективната трудност на много решения; желание да ги избегнем;
  • алгоритмизирана слаба мярка ™;
  • двусмислено регулиране чрез регулаторни изисквания;
  • висока степен на несигурност на дейността;
  • висока степен на поливариабилност на начините за изпълнение на дейностите.

При ситуации на избор съществува и различна форма на поведение, която също е характерна за управленската дейност, противоположна на елиминирането. Това води до увеличаване на броя на решенията в дейностите, а не до тяхното намаляване. Това се случва по няколко причини.

  1. Наличието на психологически квази-нужди при осъществяване на вземането на решения. Самостоятелно решение засилва субективната оценка от ръководителя на ролята му в осъществяването на дейностите, затова той може да го предпочете дори с възможността да използва други, по-малко рискови и регулаторни средства за организиране на дейности.
  2. Желанието да се увеличи в очите на подчинените мярката за тяхната компетентност.
  3. Ръководителят може да инициира появата на такива ситуации, решението на които се предава на подчинените му. Това често умишлено усложнява такива ситуации, за да се намалят шансовете за тяхното ефективно преодоляване. Това също показва желанието на главата да подобри статуса си в групата.
  4. Създаване на "илюзията за дейност" като един от специалните случаи на "явлението на насилствена дейност". Подобна квази-дейност като правило възпрепятства постигането на реални цели на дейност и управление.

Всички тези факти са отрицателни, тъй като не отразяват общата логика на организацията на дейностите и нейните цели. Съществуват и положителни причини за повишаване ролята на процесите на вземане на решения в дейностите. Когато мениджърът "надхвърля" средния стандарт, има нужда от решения на иновационния ред. Това са решения от по-висок стандарт , които развиват и подобряват средния, нормативен режим на дейност. Те са характерни за един иновативен стил на управление, нестандартен подход към изпълнението на управленските функции. Тъй като основата на управленската дейност е формулирането на задачи „за другите”, най-важната отговорност на ръководителя е не само решаването на проблеми, но и тяхното формулиране.

Всички тези явления означават концепцията за максимизиране на поведението. Те се свеждат до включването на допълнителни ситуации при вземане на решения в управленските функции.

Всички разглеждани нива и форми включват по-специфични разновидности, изпълняват се с помощта на определени стратегии и включват изпълнението на съответните действия и операции.

Оперативна структура на вземане на управленски решения. В управленските дейности, независимо от неговия специфичен вид, съдържание и йерархично ниво, има постоянен набор от средства за дейност - операции, предназначени за подготовка, приемане и изпълнение на решения. Помислете за основните от тези операции.

Признаване на ситуации на несигурност. Те съставляват същността на такова необходимо качество на лидера като способността да виждат проблемите. Разграничаването им е най-важната част от професионалната му компетентност.

Основата за разделяне на ситуациите на тези, които изискват и не изискват личното участие на управителя, са операциите по подбор и подбор.
Организационните операции се състоят в избора на ръководител на всички общи форми на организация на процеса на вземане на решения.
Операциите по формиране на "субективна основа" на решенията са предназначени да определят състава и броя на хората, които трябва да участват в решенията и да свързват към тях определени отдели на организацията.

Операциите по обективирането на ситуации на избор са специфичната прерогатива на лидера, който трябва да формулира, да постави задачата така, че да бъде правилно разбрана от участниците в нея. Осъществимостта на решенията може да бъде осигурена само с подходяща адаптация на проблема, формулиран към характеристиките на групата, участваща в нейното решение.


Мотивационните операции са свързани с психологическия феномен на доброволно-принудителния избор. Ефективността на доброволния избор е много по-висока от принудителната. ESD процесите действат като комбиниран избор, синтезирайки компонентите на доброволния и принудителния избор. В това са трудностите и противоречията при разработването на управленски решения от колегиален тип и много от техните психологически характеристики също са свързани с това. Ефективността на този тип решения ще бъде много по-висока, ако целта - да се разработи решение - се приеме, а не само провъзгласи, а изборът се трансформира в доброволен, като се загуби оцветяването на принудителното. Лидерът трябва да може да превърне нормативната цел в обща и да управлява развитието на решение (според принципа на целевото посредничество) чрез убеждение, а не чрез принуда. По този начин можете да постигнете ефекта на “размразяване на потенциала на групата”, което е в основата на увеличаването на успеха на неговата дейност.


Координационните операции са свързани с организирането на “решенския дебат”, по време на който се взема решение за колективно управление.


Стратегически операции. За да изпълни окончателното решение, управителят трябва да използва една от трите основни стратегии - авторитарен, мнозинство или консенсус.

Операциите след разрешаването са насочени към организиране на изпълнението на решенията, принуждаването им да ги прилагат и при наблюдението на тяхното изпълнение. Системата на тези операции е спецификация по отношение на процеса на вземане на решения на три основни управленски функции: организацията на изпълнението, мотивацията и контрола.

Операции по валидиране. Необходим компонент от много стратегически управленски решения е способността на мениджъра да ги обоснове пред своите началници, за да получи санкция за тях.

Полипроцесорни координационни операции. Главата паралелно изпълнява много задачи и функции. Успехът на всяко решение се определя от това колко добре са координирани, подредени в йерархия по приоритети и оптимални в техния ред.

Процесите на вземане на управленски решения се разпределят в общия цикъл на вземане на решения - от разпознаване и поставяне на проблем за мониторинг и корекция. Тяхната комбинация е временна структура от операции за разработване, приемане и прилагане на управленски решения.





Вижте също:

Теории на лидерството и стилове на лидерство

Принципи на изпълнение на функцията за контрол и корекция

Индивидуални различия в управленските решения

Йерархични структури

Ролята и мястото на планиране в организационното функциониране

Връщане към съдържанието: Психология на управлението

2019 @ ailback.ru