Авиационно инженерство Административно право Административно право Беларус Алгебра Архитектура Безопасност на живота Въведение в професията „психолог” Въведение в икономиката на културата Висша математика Геология Геоморфология Хидрология и хидрометрия Хидросистеми и хидравлични машини Културология Медицина Психология икономика дескриптивна геометрия Основи на икономически т Oria професионална безопасност Пожарна тактика процеси и структури на мисълта, Професионална психология Психология Психология на управлението на съвременната фундаментални и приложни изследвания в апаратура социалната психология социални и философски проблеми Социология Статистика теоретичните основи на компютъра автоматично управление теория на вероятностите транспорт Закон Turoperator Наказателно право Наказателно-процесуалния управление модерна производствена Физика Физични феномени Философски хладилни инсталации и екология Икономика История на икономиката Основи на икономиката Икономика на предприятията Икономическа история Икономическа теория Икономически анализ Развитие на икономиката на ЕС Спешни ситуации ВКонтакте Однокласници Моят свят Facebook LiveJournal Instagram
border=0

Маркетингови изследвания и анализ на конкурентната среда

Конкурентите на туристическия оператор са други, активни субекти на туристическия пазар, насочени към сегмент от потребители, в който туристическият оператор има най-големи възможности в качествените и ефективни нужди. Въпреки това, когато се работи в съвременния пазар на услуги (от които туристическият пазар също е неразделна част), е необходимо да се вземе предвид фактът, че обиколката е типична услуга, т.е. продукт, който изисква не само пари от своите клиенти (всяка услуга има пазарна цена), но и част от свободното си време (всяка услуга, включително организирани пътувания, са процедурни, имат времетраене). Поради факта, че свободното време, както и материалното богатство на всеки потребител, са ограничени, условията на конкуренция на туроператорите надхвърлят туристическия пазар. В постиндустриалната икономическа система конкурентите на туроператорите също са предприятия за услуги, които произвеждат услуги, които не са свързани с турнето. Например, операторът може да счита, че библиотеките, образователните институции, фитнесите, интернет услугите и т.н. са техните конкуренти, тъй като те отнемат от потенциалните пътници преди всичко свободното време, което биха могли да похарчат за пътуването. Обикновено предприятията от нетуристически услуги, които влияят отрицателно на способността на потребителите да правят обиколки (наличието на необходимите средства и свободно време) и по този начин възпрепятстват работата на туроператор, могат да бъдат наречени косвени конкуренти. Единственият начин за борба с индиректните конкуренти е популяризирането на туристическия начин на живот, който се осъществява от много големи туроператори заедно с рекламните кампании на техните обиколки.

Както показва практиката, най-трудната конкуренция се развива в туристическите пазари със следните характеристики:

■ голям брой едновременно действащи туристически оператори на пазара;

■ възможност за създаване и реализиране на идентични обиколки на регионалния пазар (отвореност на местната авиокомпания към нови контакти, възможност за сътрудничество с различни фирми за срещи и др.);

■ присъствието на пазара на много конкурентни доставчици на туристически услуги (например няколко авиокомпании, базирани в местно летище, няколко превозвачи, представители на няколко компании за срещи, което прави лесно и евтино създаването на подобни екскурзии);

■ наличие на ниски бариери за навлизане на туристическия пазар (ниски разходи за закупуване или наемане на бизнес имоти, реклама, лицензи и изготвяне на нормативни документи за туроператори);

■ наличие на високи бариери за излизане от туристическия пазар (високата цена на ликвидационните операции кара дори и нерентабилните туристически агенции да продължат своята работа);

■ зрялост и насищане на туристическия пазар.

От друга страна, появата на нови конкуренти на туристическия пазар може да бъде предотвратена:

■ усилията на съществуващите големи оператори за трайно намаляване на разходите и пазарната цена на туровете (поради отстъпки за големи обеми от доставяни туристи), което ще направи всяко предложение на нов оператор неконкурентноспособно;

■ усилията на големите оператори да диференцират предлаганите обиколки и да преминат към рекламна марка, подчертавайки уникалността на предложените туристически пакети;

■ нарастващата необходимост от капитал, необходим за отваряне на туристическа компания и осъществяване на бизнес в региона (например, свързана с нарастващите разходи за наемане или закупуване на бизнес имоти, реклама, комуникации и др.);

■ повишаване на разходите за обучение и преориентиране на персонала (разходите за обучение и увеличаване на заплатите на професионалистите);

■ необходимостта от създаване на нови мрежи от агенти (т.е. съществуващи мрежи на пазара на пазара вече в сферата на влияние на съществуващите туроператори и няма да искат да станат агенти за начинаещи).

Преките конкуренти на туроператора могат да бъдат разделени на три вида:

комутатори - малки по отношение на работа, гъвкави туристически фирми, които лесно могат да се адаптират към промените в пазарното търсене. Те са по-скоро слабо свързани с конкретен профил на работа, лесно се просмукват от един пазар на друг, променят ориентацията на обиколките към определени сегменти и често могат да действат като агенти на по-сериозни и специализирани оператори. Рекламната стратегия на тези фирми е насочена към популяризиране не на конкретна обиколка или дестинация, а на марката (търговската марка) на оператора. Уникалните предимства на такива конкуренти са тяхната гъвкавост и адаптивност, сред недостатъците - липсата на пазарна позиция, възможностите за идентифициране на обиколките от потребителите, слабите възможности за ценообразуване, нестабилността и, като правило, нестабилност;

Пациентите са силно специализирани конкурентни оператори, които добре са овладели пазарната си ниша, област на специални туристически нужди, въпреки че не са много големи, но техните фокус групи са добре познати сред потребителите. Това е най-силният вид конкурент, неговите предимства, безспорно, са най-ниските разходи за турнето, най-големите възможности за ценообразуване и пазарните възможности (популярността и тясната специализация правят лесно да се продаде блок от места или да се зареди чартърен полет). Сред недостатъците, които е възможно да се заключи - зависимостта от дестинацията, доставчиците на туристически услуги, от техните собствени клиенти (членове на фокус групата), възможността за нанасяне на значителни загуби в случай на остаряла обиколка или насищане на пазара;

Насилията са гиганти на туристическия бизнес, чиято сила им позволява да бъдат мултидисциплинирани и да контролират няколко големи сегмента на потребителския пазар, да доминират на пазара и да следват своята собствена ценова политика, пренебрегвайки конкурентите. Тези оператори, без съмнение, имат най-големите пазарни възможности и възможности за ценообразуване, имат способността да лобират собствените си интереси. Те обаче често не обръщат достатъчно внимание на анализа на конкурентите и стават жертви на по-млади и смели фирми.

Ролята на анализа на конкурентната среда на туристическия оператор в началния етап от проектирането на туроператора се свежда до определяне на степента, в която конкурентите покриват сегментите, в които туроператорът има най-големи перспективи. Процесът на определяне на силните и слабите страни на конкурентите по отношение на избраните в резултат на сегментирането на фокус групите се състои от няколко етапа:

1) идентифициране на конкуренти и анализ на предлагането им на пазара;

2) оценка на силните и слабите страни на всеки конкурент;

3) оценка на силните и слабите страни на предложенията на конкурентите;

4) оценка на степента на обхващане на фокус групите (фокус групи) от интерес за оператора;

5) вземане на решения относно по-нататъшната конкуренция.

Идентифицирането на конкурентите и оценката на неговите силни и слаби страни се извършва въз основа на рекламни послания на конкурентни оператори в медиите, статистическа отчетност, PR-действия и мерки за насърчаване на продажбите. Също така, те често прибягват до личен опит на регионалния туристически пазар, слухове за дейността на конкурентите, разговори със специалисти, работещи в персонала на конкурент, публикации от независими автори в пресата, ревюта на доставчици на туристически услуги и накрая, търговски шпионаж.

От външни и достъпни източници може да се подчертае информацията, която позволява да се създаде първо впечатление за силата и слабостта на конкурент, а именно:

■ пазарен дял, покрит от него;

■ възраст на конкурента (продължителността на работата му на регионалния пазар);

■ местоположение и външен вид на офиса на конкурент;

■ квалификация на персонала, брой на персонала;

■ интензивност на рекламните кампании (което показва, че конкурент има средства или достъп до техния източник);

■ технологии за конкурент за работа с агенции или клиенти (лесно можете да разберете, като се представите като агент или клиент по телефона, или като изпратите трето лице до офиса на конкурента);

■ размера на мрежата на агенцията на конкурента (може да се получи от реклами на оператори или от лична информация за туристите, изпратени до тях);

■ имидж на конкурент на регионалния туристически пазар (може да се определи от разговори с агенти, доставчици и бивши клиенти на конкурент по слуховете, които се случват на туристическия пазар и т.н.);

■ профил на конкурент, по-специално неговата степен на идентичност.

По-малко достъпните източници на информация (понякога не напълно легални) могат да предоставят следната информация за конкурентния оператор:

■ форми на взаимоотношенията му с доставчиците - наличието и големината на блок от места на чартърни линии, форми на взаимодействие с хотели и т.н., т.е. източници на големи конкурентни ценови възможности (възможно е тези данни да се открият само чрез доставчици или мениджъри, работещи в конкурентна фирма);

■ наличие на собствена клиентска база и нейния размер;

■ операторът има връзки в държавни органи, предприятия и образователни институции в региона;

■ организационна структура и стил на управление в конкурентна компания;

■ атмосфера в работния екип на конкурент;

■ разработено от конкурентно „ноу-хау“ в текущата му работа;

■ реален обем на работа и туристически артикули;

■ финансови източници на дейност на конкурентите.

Дори ако между изброените факти на работата на конкурента не беше възможно да се открият неговите слабости, няма причина да се отчайваме по две причини.

Първо, силната страна на всеки конкурент може да бъде използвана положително при разработването на стратегия за собствено поведение.

Например, ако вашият конкурент, за разлика от вас, има шик и добре разположен офис, можете да насочите офертите си не към клиенти, а директно към агенти (суми на комисионни, бонус програми, евтини инфо турове, незабавно потвърждение и т.н.). ), за което впечатлението от офиса означава много по-малко, отколкото за обикновен клиент. В случай на успех, вие сте в позицията на успешен оператор с голяма мрежа от агенти, докато конкурентът постепенно се изплъзва на ниво агент с елегантни условия за обслужване на клиенти.

Ако вашият конкурент има висококвалифициран персонал, можете да привлечете служители с по-високи заплати, обещания за по-висока позиция (например, началник отдел), осигурявайки по-големи социални помощи, възможност за пътуване в чужбина. Служителят, който е сменил офиса на конкурента на ваш, не само ще донесе на фирмата багаж от знания и опит, но и добра база от вече изпратени клиенти.

Ако даден конкурент провежда агресивна рекламна кампания, винаги можете да откриете неговите недостатъци и или да се придържате към нея (например, използвайки концепцията за симулиране на реклами), или да се противопоставите на вашите обиколки („не се занимаваме с реклама и не правим допълнителни обещания ...“) или да рекламирате чрез други медии (конкурент е специализиран в пресата - опитайте радио или външна реклама), също фокусиран върху фокусния сегмент.

Вашият конкурент е мултидисциплинарен туроператор - винаги е по-изгодно да се позиционирате (чрез същите рекламни инструменти) като високоспециализиран и следователно предлагащ по-качествен туроператор.

Ако конкурент има солидна възраст за регионален туристически пазар, позиционирайте се като „млад и смел, унищожаващ стари идеи за почивка и цени”, компания, потребителят няма да го пренебрегне и т.н.

Второ, дори от всички страни силен конкурент може да прави грешки и да предлага слаб туристически продукт на пазара. Оценката на силните и слабите страни на предложенията на конкурентите се извършва на следващия етап на конкурентния анализ и включва следните позиции:

■ характеристики на хотелската база данни на конкурентите. Ако състезателите предлагат идентични обиколки, е необходимо да се разберат какви услуги по настаняване по маршрута, който използват, какви са техните предимства и недостатъци в сравнение с разработения проект за турне. Например, предлаганата база за туристически конкуренти може да бъде ограничена до един или два хотела. В този случай силата на конкурентната оферта ще бъде ориентацията на обиколките към по-тесен сегмент, голямата специализация на конкурента, а оттам и големия й потенциал в ценообразуването, а слабата страна - малък пазарен дял. Също така, хотели, предлагани в конкурентни турове, могат да имат по-ниско качество на обслужване, да имат по-неблагоприятно разположение на курорти или ограничен набор от типове хотелски стаи, което дава възможност за ориентиране на туристически проект за настаняване на туристи в по-удобни и удобни хотели. От друга страна, разпространението на конкурентните оферти за туристически обиколки с настаняване в удобни, добре разположени, но във връзка с тези скъпи хотели позволява да се позиционира туроператорът като най-евтино, макар и с по-ниско качество, и да се провежда ценова конкуренция;

■ времето и продължителността на обиколките, предлагани от конкурентите на пазара. Екскурзии, които не винаги се предлагат, отговарят на продължителността и продължителността на повечето потребители на фокус групите. Например, тридневни екскурзии през уикенда (когато един турист дари само един работен ден) от Луганск до Бердянск „свикнаха“ с пазара, докато опитите на туроператорите да организират екскурзии до Анталия (на цена само 20-25% по-ниска от цената на едноседмичната обиколка в подобна) хотел) и до Крим (разстоянието до Ялта, автобусът преодолява в 11 часа), най-вероятно ще завърши с провал;

■ редовна туристическа организация. Тази характеристика следва да се оценява при проектирането на групови пътувания, като се сравняват пазарните възможности на конкурентните туроператори. Дали вашите конкуренти са постигнали такива продажби, които им позволяват редовно да изпращат печеливши групи по маршрута, независимо дали те гарантират на клиентите си да пътуват. Ако състезател предлага подобно проектирано автобусно пътуване, е необходимо да се анализира вероятността той да организира и изпълни в планираните дати. В случаите, когато състезателят има малко или почти никакъв шанс да организира такава обиколка в рамките на срока, посочен в рекламата, можете да позиционирате проекта си като даващ 100% сигурност на заминаването;

■ размер на отстъпките и ползите, предлагани от конкурентите. Това важи особено за деца, юноши, големи групи клиенти;

■ оценка на качеството на превозвачите, на които се възползва конкурентът. Анализирайки конкурентни оферти, е необходимо да се установи кой вид транспорт, кой превозвач и кой клас услуга се използва по маршрута;

■ оценка на количеството и качеството на допълнителните услуги в турнето. Притежаването на информация за това, дали туристите имат храна по маршрута и според коя система е организирана, какъв списък и качество на екскурзиите, анимационните и развлекателни програми, застрахователните условия и др. позволява ви правилно позициониране на проекта, за да идентифицирате неговите уникални и отличителни черти;

■ анализ на цените и тарифите на конкурентите дава отговор на въпроса за възможността и приложимостта на туроперационния проект да влезе в ценова конкуренция;

■ анализ на размера на комисионата за туристическите агенти позволява да се определят възможностите за икономическо въздействие на туроператора върху собствените му агенти и мрежата от агенти на конкурентите.

Възможно е да се оценят силните и слабите страни на предложенията на конкурентите, въз основа на рекламна информация, обратна връзка от туристи, агенти, работещи с конкуренти, информация, получена в резултат на състезателен тест (когато служители на туроператор или трети лица, които изглеждат заинтересовани туристи, комуникират с мениджърите на конкурентите по телефона или в офиса).

В резултат на оценката на силните и слабите страни на конкурентните оферти, трябва да откриете за себе си точно какви са предимствата на организираните от конкуренти обиколки и дали авторът на турнето има възможност да започне и успешно да се конкурира.

След анализ на конкурентните оферти, туристическият оператор определя перспективите за евентуална конкуренция, ръководен от разделението на потребителите в конкуренция в две категории, които могат да бъдат наречени „избор на ум“ или рационален и „сърдечен“ или нерационален потребител. Рационалните туристи, предпочитащи обиколките на конкурентите, се ръководят преди всичко от цената и качеството на предлаганите от конкурентите услуги. Възможно е този дял от потребителите да бъде спечелен от конкурентните оператори, като се предложи туристически продукт, който е по-привлекателен от гледна точка на комбинация от цена и качество.

Ирационалните клиенти прибягват до услугите на конкуренти по навик, дори не обръщат внимание на по-изгодните оферти на други туроператори, съществуващи на пазара. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория клиентов, которая появляется в результате: