Авиационно инженерство Административно право Административно право Беларус Алгебра Архитектура Безопасност на живота Въведение в професията „психолог” Въведение в икономиката на културата Висша математика Геология Геоморфология Хидрология и хидрометрия Хидросистеми и хидравлични машини Културология Медицина Психология икономика дескриптивна геометрия Основи на икономически т Oria професионална безопасност Пожарна тактика процеси и структури на мисълта, Професионална психология Психология Психология на управлението на съвременната фундаментални и приложни изследвания в апаратура социалната психология социални и философски проблеми Социология Статистика теоретичните основи на компютъра автоматично управление теория на вероятностите транспорт Закон Turoperator Наказателно право Наказателно-процесуалния управление модерна производствена Физика Физични феномени Философски хладилни инсталации и екология Икономика История на икономиката Основи на икономиката Икономика на предприятията Икономическа история Икономическа теория Икономически анализ Развитие на икономиката на ЕС Спешни ситуации ВКонтакте Однокласници Моят свят Facebook LiveJournal Instagram
border=0

Психологически особености при подготовката и провеждането на бизнес разговори и преговори

Практиката убедително показва, че успехът или неуспехът на всяка комуникация зависи до голяма степен от подходящата подготовка за него. Затова е обичайно да се отдели подготвителна фаза (пред-комуникативна), фаза на директна комуникация (комуникативна) и фаза на сумиране на резултатите от комуникацията (пост-комуникативна).

На примера на подготвителната фаза може да се види, че всяка от тях предвижда различни видове дейности на управителя по съдържание и сложност.

На пръв поглед, директната комуникация на мениджъра е непрекъснат процес, понякога непрекъснат. Въпреки това, тя винаги може да се разглежда като местен акт: разговор с определен събеседник, обсъждане на конкретни проблеми с група хора, представяне на информация в аудиторията, на среща, преговори и т.н.
1) установяване на контакт;
2) ориентация в ситуация, обсъждане на въпроси, вземане на решения, постигане на цел;
3) излизане от контакта.

В ежедневната комуникация тези етапи преминават през различни видове трансформации. Независимо от това, с кого работят служителите: с един човек, с малка група събеседници или с по-голяма аудитория, тези етапи се провеждат.

Комуникацията започва с установяването на контакт. Бизнес комуникацията с един събеседник започва с традиционните поздравителни думи. От първите минути контактът трябва да покаже, че служителят е отворен за комуникация, приятелски настроен. Това се постига чрез лека усмивка (ако е подходящо), лек наклон на тялото, глава към събеседника, изразяване на очите (внимание и интерес), насочени към събеседника. Желателно е да се поддържа кратка пауза (1-3 секунди). Ако вашият партньор не ви погледне, тогава е по-добре да се свържете с него по име и бащино име (ако го познавате), а след това да кажете традиционния: добър ден, здравей и т.н. , се присъедини към разговора. Ако има повече партньори: две или три, тогава трябва да "обърнете" очите си на всеки един от тях.

Контактът с групата също изисква пауза след поздрав. Едва след като е необходимо да се представите, ако сте непознати. Темпото не трябва да бъде бързо, думите са ясни, интонацията е спокойна. Всичко това поставя основата за по-нататъшно общуване и показва на хората около вас, че сте правилен, доброжелателен и заинтересован събеседник.

Трябва да се отбележи, че установяването на контакт е тясно свързано с възприемането на партньора в общуването и с появата на първото впечатление за него. Познаването на обекта на общуване започва с познаване на информацията за лицето. Получаването на информация от другите на етапа на предварителната комуникация създава определено мнение в човека за бъдещия обект на общуване, поставяйки върху него възприятието. Друг начин за получаване на информация за обекта на комуникация е прякото възприемане на него при влизане в пряк контакт с него. Дори един бърз поглед ви дава възможност да видите много в човека: външният му вид, изражението на лицето, стойката, прическата, дрехите, начинът на поведение, казват те, е чист, какъв е нивото на неговата култура.

Изследвайки процеса на възприятие, социалните психолози отбелязват някои типични изкривявания на идеи за друг човек, който лидерът трябва да знае и да вземе под внимание. Те включват хало ефекта. Тя се проявява в приписването на лице, за което има благоприятно мнение, положителни оценки и тези, които не се наблюдават в момента. И напротив, ако общото впечатление за човек е отрицателно, тогава дори и добрите му действия се тълкуват като отрицателни. Под влияние на ефекта на ореола, мениджърът може да не забележи малък добър старт за "обикновения нарушител", а за един много проспериращ човек - признаци на егоизъм и т.н.

Ефектът от стереотипите е, че преценката за дадено лице се прави въз основа на неговия ограничен опит или установеното мнение на другите. Стереотипите опростяват процеса на познаване на друг човек, но в същото време води до появата на предразсъдъци, което създава не само погрешно впечатление за този или онзи служител за дадено лице, но и за лошо мнение за него.

Ефектът от примата и новостта е, че първото впечатление на човек е по-силно от следващите, следователно ролята на първата поява на служител в екип е голяма. Корекцията на първоначалното впечатление на човек изисква дълги познания за него и се извършва трудно.
Установяването на психологически контакт преминава към следващия етап на бизнес комуникация - ориентация , която ви позволява да определите стратегията и тактиката на разговора, по време на които следва дискусия на проблема и вземане на решения. На този етап, в процеса на изучаване на хората, лидерът трябва да разбере целите и мотивите на своето поведение, техния опит, нагласи, състояние, очакване на похвала и подкрепа, внимание от страна на другите, техните съмнения и притеснения.

Адекватността на възприятието и разбирането на служителя за целите, с които той комуникира, зависи от неговите социални възприятия и качества, които са в основата на наблюдението на всеки мениджър. Жените са по-добри от своите мъже в наблюдението. Те по-пълно и по-дълбоко разбират интелектуалните и волеви качества, както и характерните черти, изразяващи отношението на човека към други хора и към себе си. От друга страна, мъжете виждат по-добре онези черти на характера, които изразяват отношението към работата и социалната работа.

Основните механизми на познанието на друг човек, които са най-силно изразени на този етап на общуване, са емпатия, идентификация, рефлексия.

Емпатията се описва като емоционално разбиране. Тя е свързана със способността да се постави на мястото на друг, да се вземе предвид неговото състояние, мотиви на поведение. Способността да гледаш на ситуацията и на себе си с чужди очи е най-важният компонент на общата култура на лидера. Има два начина за реализиране на това умение: идентификация и размисъл.

Идентифицирането или идентифицирането с другите се състои в това да си представим себе си на мястото на комуникационен партньор, като приемем ролята, която този партньор изпълнява, изграждайки своето поведение по същия начин като партньора, прилежащ към неговата позиция. Поставянето на мястото на друго не е толкова лесно, колкото изглежда на пръв поглед. Освен това въображението на себе си на мястото на друг понякога може не само да не доведе до очакваните резултати, но дори да усложни взаимното разбирателство. Това може да се дължи на факта, че вместо истинско обжалване от гледна точка на някой друг, комуникаторите имат илюзия за външен поглед.

Размисълът в превода от латински означава връщане назад, а също и формулиране на въпроса: "А ако бях на негово място?" Но това означава не само разбиране на събеседника, но и осъзнаването от страна на човека на начина, по който той се възприема от комуникационния партньор, корекцията на поведението му поради възможното поведение на другия. Пример за размисъл е решението на намеренията на събеседника при обсъждането на спорни въпроси. Отражението, както и идентификацията, са най-важният механизъм за проникване във вътрешното състояние, намерения, мотиви, мисли, чувства и ценностни ориентации на друг човек.

В процеса на комуникация е важно, че комуникационният партньор разбира себе си. В тази връзка лидерът трябва да намери възможно най-форма на себеизразяване за събеседника и да се погрижи за самоограничаването. Първата задача е решена чрез задаване на въпроси: „Какво мисли моят събеседник (комуникационен партньор) за мен?“, „Как вижда моята позиция по този въпрос?“, „Как възприема и оценява моите действия?“. Въз основа на това, мениджърът трябва да изгради своето поведение: да се въздържа от действие или изказване, което може да причини неоправдан или нежелан отговор. Например, познавайки болезнената гордост на един от партньорите, участващи в преговорите, не е необходимо да се подчертават неговите недостатъци при всяка възможност. Необходимо е обаче да се вземат предвид собствените му недостатъци и това ще доведе до самоограничаване. В края на краищата, взаимното разбирателство и следователно комуникацията до голяма степен зависят от поведението на лидера, от това как той контролира своите случайни емоции, от това колко тясно и рационално и емоционално се преплитат с него. За да направи това, мениджърът трябва непрекъснато да изследва себе си, своите реакции, своите нагласи в оценките на други хора. Н. Г. Чернишевски пише: "Онзи, който не е изучавал човек в себе си, никога няма да достигне до дълбокото познание на хората."

Важно е мениджърът да е в състояние да даде прост отговор на трудния въпрос на събеседника, да не вземе под внимание двусмислените обидни забележки. Когато давате тази или онази оценка на поведението на отделен участник в преговорите, трябва да сте в състояние да покажете своето благоволение, за да не се появи защитна реакция.

Трябва да се подчертае, че при осигуряване на взаимно разбирателство и като цяло, комуникация с хората, лидерът често трябва да разчита на положителните неща, които човек има, вместо да се бори с него. В края на краищата, когато обсъждаме негативните качества на говорещия, в реч, нотки на презрение, авторитет и неуважение към човек се изплъзват в речта. Идентифицирането на позитивното в събеседника го зарежда с емоционално позитивна енергия, стимулира активността, тъй като собственият му престиж расте в очите на човек. Има желание да се оправдае казаното. Затова е толкова важно за един ефективен лидер да се стреми да общува с хората, да вижда по-широко техните психологически характеристики. Подходът на служителя към събеседника от положителната страна насърчава взаимното разбирателство, появата на доверие в лидера. Това осигурява прехода към етапа на сближаване на позициите и поддържане на взаимно разбирателство.

Както показва практиката, възгледите на събеседниците не винаги са едни и същи. Това от своя страна засяга комуникацията на хората.

Как може човек да обедини позицията си по даден въпрос в даден човек, за да стигне до някакво компромисно решение? Основното е да се идентифицират мотивите на определени действия или изявления на човек и да се сравнят с мотивите на тяхното поведение в една и съща ситуация. Това ще помогне не само да се разбере причината за отказа на даден служител да изпълни дадено искане или задача, но и това е важно, и да се намери начин да се обединят позициите на обикновен член на екипа и мениджъра.

Трябва да се отбележи, че обсъждането на въпроса и вземането на решения често са свързани с преодоляване на различията и негативното отношение към темата на разговора. На всеки етап от комуникацията може да има конфликт. Основата на всеки конфликт, независимо от нивото на неговото възникване, може да се основава на организационни, промишлени или междуличностни причини. За да се разбере естеството на конфликта и причините за неговото възникване, винаги е необходимо да се знае конкретно (или поне да представлява) конфликтните страни. За да се минимизират психологическите загуби в конфликти, е необходимо да се постигне разумното им регулиране чрез психологически и педагогически методи за въздействие върху хората.

Съществува и друг метод за сближаване на позициите, които комуникират - използването на понятията "права и задължения" на член на работната сила. Това обаче трябва винаги да се прави правилно и да не се злоупотребява.

Не по-малко важно в комуникационния мениджър е способността да се излезе от контакт. За да направите това, е необходимо не само да намерите най-подходящия момент, но и да знаете как да го направите. Съществуват различни видове контакти, базирани на:
1) нивото на комуникация от "примитив" към "по-високо";
2) преобладаващият тип взаимодействие: сътрудничество (конгруенция) или конкуренция (конфликт, конфронтация).

Посочените видове излизане от контакт във всичките им различия се проявяват в конкретни житейски ситуации. Но има някои общи препоръки и правила за завършване на контактите, които не трябва да се пренебрегват в бизнес комуникацията.

Сбогом, като началото на разговора, трябва да бъдем приятелски настроени. В този момент е важно да видите и почувствате събеседника. В края на бизнес разговора е желателно да се изразят на събеседника надеждите за по-нататъшно сътрудничество и бъдещи срещи. В навечерието на предстоящите празници или значими дати е необходимо да се поздравят участниците в разговора, да изразят своите най-добри пожелания. При раздялата се наблюдават етикетни форми на внимание: изправяне, ескорт и т.н. Всичко това говори за учтивост при напускане на контакта, независимо от резултатите от общуването.

Овладяването на основите на комуникацията позволява на лидера, който искрено желае да има ежедневен успех в своята дейност, по-ефективно да решава задачите на днешния ден. В съвременните условия ситуациите на комуникация между мениджъра са толкова разнообразни, че не е възможно да се предложат готови рецепти за всички поводи. Изборът на оптимално решение е задача, на която мениджърът трябва да работи ежедневно.

И така, като вземем предвид всичко гореизложено, ще разгледаме основните препоръки за преговорния процес, основани на техния общ триетапен процес (подготовка, поддръжка, анализ след завършване).

I. При подготовката за преговорите определят състава на делегацията и нейния ръководител. Предупреждение:
1) типична грешка за руските преговарящи - твърде голяма част от делегациите;
2) не забравяйте, че делегацията трябва да работи като екип.

Установяване на работни взаимоотношения с бъдещия партньор: изразяване на интерес за участие в преговорите, искане (ако е необходимо) на допълнителна информация (например техническа документация).

Проверете с партньора си организационните точки на предстоящите преговори:
- нивото на преговорите (кой е ръководителят на делегацията: ръководителят на предприятието, неговият заместник и т.н.?);
- място на преговорите;
- количествения състав на делегацията (колко души ще участват в преговорите?).

Дайте предложенията си в дневния ред (какви въпроси и в каква последователност възнамерявате да обсъдите).
II. Правейки. Седалки:
- ръководителят на делегацията седи в центъра, срещу него - ръководителя на партньорската делегация;
- вдясно от главата - второто лице в делегацията, вляво - преводачът.

Изисквания за естеството на разговора:
- Спокоен тон, дори ако партньорът е раздразнен или агресивен, трябва внимателно да слушате събеседника до края, без да прекъсвате;
- 5-7 минути след старта се сервират чай и кафе;
- след час разговор, чай и кафе се предлагат отново;
- в края на преговорите (подписване на протокол за намерение, договор, споразумение) се организира протоколно събитие (например, приемане).

Етапи на договаряне:
Първият етап е изясняване на интересите, позициите, целите и т.н. на участниците в преговорите.
Внимание: независимо колко добре се провежда обучението, винаги има няколко необясними моменти.
Вторият етап е обсъждане на позиции; най-важното на този етап е аргументирането на предложените решения.
Третият етап е координирането на позициите.
Препоръчително е първо да се постигне съгласие по общия план на споразумението (разработване на обща формула), след което да се обсъдят подробностите. Тази тактика спестява време. Въпреки това, преди да го следвате, трябва да получите съгласието на партньора. На последния етап страните започват да редактират текста.

При преговори с по-силен партньор (партньор, който има обективно по-силна позиция) са възможни:
- призоваване за продължаване на отношенията с този партньор в бъдеще (наличието на дългосрочни споразумения), което означава интереса на партньора към споразумението;
- свързване на различните предложения в пакета (които са слаби по един въпрос, страната по преговорите може да бъде по-силна от другата. Свързването на тези въпроси в преговорите ви позволява да „балансирате” силата на страните);
- апелиране към репутацията на силен партньор (изключително тежката позиция на силен партньор може да навреди на репутацията му).

III. Анализирайте преговорите след тяхното приключване:
- какви, какви действия са допринесли за успеха (провала) на преговорите;
- какви трудности възникнаха, как тези трудности бяха преодолени;
- какво не беше взето предвид при подготовката за преговорите, защо;
- какви изненади са възникнали в хода на преговорите;
- какво е поведението на партньора в преговорите;
- какви принципи на договаряне са възможни и необходими за други преговори.

Препоръчително е: в края на преговорите да се изготви доклад за тяхното поведение, в който да се анализират резултатите и хода на преговорите.

Изпълнение на споразумения:
- в случай на евентуален неуспех на изпълнението на споразуменията по ваша вина, уведомете предварително партньора си, като предложите варианти за компенсация (ако те не са посочени в договора).

Внимание: в зависимост от това колко точно и точно следвате споразумението, зависи не само от вашите отношения с този партньор, но и от репутацията ви като цяло.

В преговорите има четири основни стила на партньор за бизнес комуникация. Поискани са 80 изявления. От всяка двойка трябва да изберете един: този, който смятате, че е най-подходящ за вашето поведение. Моля, обърнете внимание, че не трябва да пропускате нито една двойка. Тестът е проектиран по такъв начин, че нито едно от изложените по-долу твърдения не е погрешно.

1. Обичам да действам.
2. Я работаю над решением проблем систематическим образом.
3. Я считаю, что работа в командах более эффективна, чем на индивидуальной основе.
4. Мне очень нравятся различные нововведения.
5. Я больше интересуюсь будущим, чем прошлым.
6. Я очень люблю работать с людьми.
7. Я люблю принимать участие в хорошо организованных встречах.
8. Для меня очень важными являются окончательные сроки.
9. Я против откладываний и проволочек.
10. Я считаю, что новые идеи должны быть проверены прежде, чем они будут применяться на практике.
11. Я очень люблю взаимодействовать с другими людьми. Это меня стимулирует и вдохновляет.
12. Я всегда стараюсь искать новые возможности.
13. Я сам люблю устанавливать цели, планы и т. д.
14. Если я что-либо начинаю, то доделываю это до конца.
15. Обычно я стараюсь понять эмоциональные реакции других.
16. Я создаю проблемы другим людям.
17. Я надеюсь получить реакцию других на свое поведение.
18. Я нахожу, что действия, основанные на принципе "шаг за шагом", являются очень эффективными.
19. Я думаю, что хорошо могу понимать поведение и мысли других.
20. Я люблю творческое решение проблем.
21. Я все время строю планы на будущее.
22. Я восприимчив к нуждам других.
23. Хорошее планирование - ключ к успеху.
24. Меня раздражает слишком подробный анализ.
25. Я остаюсь невозмутимым, если на меня оказывают давление.
26. Я очень ценю опыт.
27. Я прислушиваюсь к мнению других.
28. Говорят, что я быстро соображаю.
29. Сотрудничество является для меня ключевым словом.
30. Я использую логические методы для анализа альтернатив.
31. Я люблю, когда одновременно у меня идут разные проекты.
32. Я постоянно задаю себе вопросы.
33. Делая что-либо, я тем самым учусь.
34. Я полагаю, что я руководствуюсь рассудком, а не эмоциями.
35. Я могу предсказать, как другие будут вести себя в той или иной ситуации.
36. Я не люблю вдаваться в детали.
37. Анализ всегда должен предшествовать действиям.
38. Я способен оценить климат в группе.
39. У меня есть склонность не заканчивать начатые дела.
40. Я воспринимаю себя как решительного человека.
41. Я ищу такие дела, которые бросают мне вызов.
42. Я основываю свои действия на наблюдении и фактах.
43. Я могу открыто выразить свои чувства.
44. Я люблю формулировать и определять контуры новых проектов.
45. Я очень люблю читать.
46. Я воспринимаю себя как человека, способного интенсифицировать, организовать деятельность других.
47. Я не люблю заниматься одновременно несколькими, вопросами.
48. Я люблю достигать поставленных целей.
49. Мне нравится узнавать что-либо о других людях.
50. Я люблю разнообразие.
51. Факты говорят сами за себя.
52. Я использую свое воображение насколько это возможно.
53. Меня раздражает длительная, кропотливая работа.
54. Мой мозг никогда не перестает работать.
55. Важному решению предшествует подготовительная работа.
56. Я глубоко уверен в том, что люди нуждаются друг в друге, чтобы завершить работу.
57. Я обычно принимаю решение, особо не задумываясь.
58. Эмоции только создают проблемы.
59. Я люблю быть таким же, как другие.
60. Я не могу быстро прибавить два к двум.
61. Я примеряю свои новые идеи к людям.
62. Я верю в научный подход.
63. Я люблю, когда дело сделано.
64. Хорошие отношения необходимы.
65. Я импульсивен.
66. Я нормально воспринимаю различия в людях.
67. Общение с другими людьми значимо само по себе.
68. Я люблю, когда меня интеллектуально стимулируют.
69. Я люблю организовывать что-либо.
70. Я часто перескакиваю с одного дела на другое.
71. Общение и работа с другими являются творческим процессом.
72. Самоактуализация является крайне важной для меня.
73. Мне очень нравится играть идеями.
74. Я не люблю попусту терять время.
75. Я люблю делать то, что у меня получается.
76. Взаимодействуя с другими, я учусь.
77. Абстракции интересны для меня.
78. Мне нравятся детали.
79. Я люблю кратко подвести итоги, прежде чем прийти к какому-либо умозаключению.
80. Я достаточно уверен в себе.

Стиль 1 - основное внимание уделяется действиям (ориентация на действия). Для людей этого стиля характерно обсуждение результатов, конкретных вопросов, поведения, продуктивности, эффективности, продвижения вперед, ответственности, подтверждений, опыта, препятствий, достижений, изменений, решений.
Эти люди:
- прагматичны;
- прямолинейны;
- часто взволнованы;
- решительны;
- быстры (переключаются с одного вопроса на другой);
- энергичны (что порой составляет проблему для партнера).

Стиль 2 - основное внимание уделяется процессу (ориентация на процесс). Для людей этого стиля характерно обсуждение: фактов, процедурных вопросов, планирования, организации, контролирования, проверки, апробирования, анализа, наблюдений, доказательств, деталей. Эти люди:
- ориентированы на систематичность, последовательность;
- причинно-следственные связи;
- честны;
- многословны;
- мало эмоциональны;
- тщательны;
- методичны.

Стиль 3 – основное внимание уделяется человеческим взаимоотношениям, проблемам (ориентация на людей). Для людей этого стиля характерно обсуждение: людей в целом, человеческих нужд, человеческих мотивов, работы в команде, проблем общения, чувств, "духа работы в команде", понимания, саморазвития, восприимчивости, осознанности, сотрудничества, убеждений, ценностей, ожиданий, отношений.

Эти люди:
- спонтанные;
- сопереживающие;
- "теплые";
- психологически ориентированные;
- эмоциональные;
- восприимчивые;
- чувствительные.

Стиль 4 - основное внимание уделяется человеческим взаимоотношениям, проблемам людей и т. п. (ориентация на людей). Для людей этого стиля характерно обсуждение: концепций, нововведений, творческого подхода, возможностей, вероятностей, больших планов, различных вопросов, что происходит нового в данной области, взаимозависимости, новых путей, новых методов, улучшений, проблем, потенциала, альтернатив. Эти люди:
- с хорошим воображением;
- харизматичны;
- порой их сложно понимать;
- эгоцентричны;
- мало реалистичны;
- творчески настроены;
- полны идей;
- оказывают стимулирующее влияние на других.

Как лучше строить деловое общение, если:
1. Ваш партнер принадлежит к людям стиля 1:
- прежде всего, сконцентрируйте внимание на результатах (сформулируйте заключение сразу после изложения позиции);
- сформулируйте ваши предложения (при этом не предлагайте слишком много альтернатив);
- будьте по возможности кратки;
- подчеркните практическую направленность ваших предложений;
- используйте визуальные средства (графики, схемы, таблицы и т. п.).
2. Ваш партнер принадлежит к людям стиля 2:
- будьте точны (опирайтесь на факты);
- в своем выступлении используйте следующий логический порядок: предыстория вопроса; современное его состояние; предполагаемый исход;
- разбейте ваши рекомендации на составные части;
- предлагая альтернативы, укажите положительные и отрицательные последствия их принятия;
- не торопите вашего партнера;
- упорядочите ваши предложения (1, 2, 3...).
3. Ваш партнер принадлежит к людям стиля 3:
- предварите деловые отношения небольшой беседой (не начинайте сразу разговор о деле);
- подчеркните связь между вашими предложениями и нуждами и проблемами людей;
- покажите как то, что вы предлагаете, работало в прошлом;
- укажите, что вас поддерживают (или поддержали бы) все уважаемые люди;
- при деловой переписке используйте неформальный стиль.
4. Ваш партнер принадлежит к людям стиля 4:
- отведите достаточное время для обсуждений;
- не раздражайтесь, если ваш партнер, вместо того чтобы обсуждать существо проблемы, "ходит вокруг да около";
- в своем вступительном слове постарайтесь обозначить данную проблему в более широком концептуальном контексте;
- подчеркните уникальность вашей идеи или темы;
- в письменном обращении в самом начале постарайтесь выделить ключевые понятия, которые лежат в основе ваших идей и предложений. Начинайте с общих положений, а затем переходите к частностям.

Вступая в контакт с людьми, современному руководителю, если он желает добиться успехов, необходимо понять мотивы общения его собеседников. Мотивы общения могут быть совпадающими и противодействующими. Совпадающие мотивы облегчают общение. Противодействующие мотивы оказывают противоположное влияние, они препятствуют установлению хорошего общения.

Мотивы общения могуг быть устойчивыми и временными. Устойчивые мотивы имеются в том случае, когда одному человеку интересно (или неинтересно) общаться с другим в течение длительного времени. Временные мотивы ситуативны, возникают под влиянием тех или иных обстоятельств. Например, если у одного из сотрудников возникли неприятности в семье или сложности в трудовом коллективе, в отношениях с товарищами, то любое упоминание коллег о "больном" вопросе, даже нечаянный намек, может вызвать у него либо замкнутость, либо вспышку отрицательных эмоций. В таких случаях надо дать ему возможность успокоиться или излить душу собеседнику. Без понимания состояния того или иного сотрудника вместо психологического контакта может возникнуть эмоциональный барьер отчужденности.