КАТЕГОРИЯ:


Астрономия- (809) Биология- (7483) Биотехнологии- (1457) Военное дело- (14632) Высокие технологии- (1363) География- (913) Геология- (1438) Государство- (451) Демография- (1065) Дом- (47672) Журналистика и СМИ- (912) Изобретательство- (14524) Иностранные языки- (4268) Информатика- (17799) Искусство- (1338) История- (13644) Компьютеры- (11121) Косметика- (55) Кулинария- (373) Культура- (8427) Лингвистика- (374) Литература- (1642) Маркетинг- (23702) Математика- (16968) Машиностроение- (1700) Медицина- (12668) Менеджмент- (24684) Механика- (15423) Науковедение- (506) Образование- (11852) Охрана труда- (3308) Педагогика- (5571) Полиграфия- (1312) Политика- (7869) Право- (5454) Приборостроение- (1369) Программирование- (2801) Производство- (97182) Промышленность- (8706) Психология- (18388) Религия- (3217) Связь- (10668) Сельское хозяйство- (299) Социология- (6455) Спорт- (42831) Строительство- (4793) Торговля- (5050) Транспорт- (2929) Туризм- (1568) Физика- (3942) Философия- (17015) Финансы- (26596) Химия- (22929) Экология- (12095) Экономика- (9961) Электроника- (8441) Электротехника- (4623) Энергетика- (12629) Юриспруденция- (1492) Ядерная техника- (1748) Arhitektura- (3434) Astronomiya- (809) Biologiya- (7483) Biotehnologii- (1457) Военни бизнесмен (14632) Висока technologies- (1363) Geografiya- (913) Geologiya- (1438) на държавата (451) Demografiya- ( 1065) Къща- (47672) журналистика и смирен (912) Izobretatelstvo- (14524) външен >(4268) Informatika- (17799) Iskusstvo- (1338) историята е (13644) Компютри- (11,121) Kosmetika- (55) Kulinariya- (373) културата е (8427) Lingvistika- (374) Literatura- (1642) маркетинг-(23702) математиците на (16968) Механична инженерно (1700) медицина-(12668) Management- (24684) Mehanika- (15423) Naukovedenie- (506) образователна (11852) truda- сигурност (3308) Pedagogika- (5571) Poligrafiya- (1312) Politika- (7869) Лево- (5454) Priborostroenie- (1369) Programmirovanie- (2801) производствено (97 182 ) индустрия- (8706) Psihologiya- (18388) Religiya- (3217) Svyaz (10668) Agriculture- (299) Sotsiologiya- (6455) на (42831) спортист строително (4793) Torgovlya- (5050) транспорт ( 2929) Turizm- (1568) физик (3942) Filosofiya- (17015) Finansy- (26596) химия (22929) Ekologiya- (12095) Ekonomika- (9961) Electronics- (8441) Elektrotehnika- (4623) Мощност инженерно ( 12629) Yurisprudentsiya- (1492) ядрена technics- (1748)

BCG матрица (BCG матрица). Matrix Boston Consulting Group




Тук примерни варианти на основните фактори в SWOT-таблицата

Примери за фактори на SWOT-анализ

Това е, което определя решаващата роля на нови алтернативни маркетингови техники (включително маркетинг и взаимодействие) до фирмата, опериращи на пазара днес.

Необходимостта от появата на такъв нов подход за правене на бизнес се дължи преди всичко на лавина от подобни конкурентни продукти и услуги, се удари в модерния потребител. По-голямата офертата на стандартизирани продукти принуди купувача да направи избор не въз основа на качеството на продукта и неговата цена (в края на краищата, разликите между конкуриращите се фирми са незначителни), но въз основа на качеството на услугата и личните взаимоотношения.

SWOT-АНАЛИЗ

Анализ и развитие на пазарната стратегия на компанията, продуктите

SWOT-анализ, за да определи причините за ефективност или неефективност на компанията на пазара, това е кратък анализ на маркетингова информация въз основа на който се заключава, че посоката, в която организацията трябва да развиват бизнеса си и в крайна сметка определя от разпределението на ресурсите на сегментите. Резултатът от анализа е да се разработи маркетингова стратегия или хипотези за по-нататъшно разследване.

При равни други възможности и ресурси (и често сурови ресурси - пари), стратегията трябва да бъдат проектирани, за да се максимизира използването на техните силни страни, както и нововъзникващите пазарни възможности, за да се компенсира слабостите, за да се избегне или да се намали отрицателното въздействие на заплахи.

Classic SWOT-анализ включва определяне на силните и слабите страни в дейността на дружеството, потенциални външни заплахи и възможности, и да оцени техните относителни стратегически конкуренти.

SWOT-анализ помага да се отговори на следните въпроси:

  • дали дружеството е с помощта на вътрешните силни или отличителни предимства в своята стратегия? Ако компанията не разполага с различни предимства, които на потенциалните си силни страни могат да бъдат те?
  • дали слабостта на своите слаби места в конкурса и / или те не дават възможност да се използват някои благоприятни обстоятелства? Какви слабости трябва да бъдат коригирани въз основа на стратегически съображения?
  • Какви възможности ни даде реален шанс за успех с помощта на своите умения и достъп до ресурси?
  • какво заплахи имат най-много проблеми на управителя и какви стратегически действия той трябва да предприеме за добра защита?
СИЛНИ СЛАБИ
РАЗВЛЕЧЕНИЯ "О" - ВЪЗМОЖНОСТИ ЗАПЛАХА "T" - ЗАПЛАХИ
The H E W H I I C R E D А 1. Нови видове продукти 2. нови технологии 3. Нови потребности, мода, включително 4. Заснемане на несъзнателни нужди на съседни сегменти - учебни ситуации, превключване на потребителите 5. (пре) определяне на целевата аудитория 6. Допълнителни услуги 7. Тенденции в търсенето 8. сътрудничество с други фирми в Централна Азия 9. Увеличаването на реклама 10. Образуване на TSS 11. добра комуникация с обществеността подкрепа 12. държавната 1. Заместващите продукти 2. Нови играчи на пазара на доставчици 3. Слабост 4. Жизнен цикъл на продукта (ZHTST) спадове 5. Промяна на тенденциите в търсенето / мода 6. Законодателно регулиране на. Нов търговски бариери б. Ново законодателство 7. 8. Лобиране конкуренция конкурент дейност. промоция на програмата б. Допълнителни услуги 9. сезонното намаление в 10 икономически спад
ПРЕДИМСТВА "S" - СИЛА НЕДОСТАТЪЦИ "W" - слабост
Най-U на Т Н Е Р N I N I C D E F A 1. Дългогодишен опит 2. Високо качество на продуктите 3. висока популярност 4. Фирма Tall продажба 5. лидерство в индустрията / сектор 6. Иновативни технологии, патенти 7. Ниска цена 8. Customer Satisfaction 9. отпадъци бизнес процесите 10. събраха колективен 11 . оборудване Quality 12. широка гама от 13. обучен персонал 14. маркетингови 15. потенциал за бързо обработване на поръчки 16. канали за дистрибуция 1. Не по-оборотен капитал 2. Слаба изход изображение 3. Low репутацията на компанията 4. Наблюдава се слабо разпространение, популяризиране 5. Маркетинг 6. Слаба корпоративна култура Не ​​7. Не 8. Вътрешни въпроси политическа стратегия 9. Тясната продуктова линия 10. Ниските квалификацията на персонала 11. мотивация Low служител 12. Unknown 13. Не марка резервни части 14. Малки екстри



На практика, SWOT-анализ е най-често се използва в управлението на проекти, в процеса на маркетинг планиране, в хода на сегменти анализ на сегментацията на пазара.

В процеса на анализ, е необходимо да се определи:

  • Конкурентни активи. Използвайки предимствата на фирмата (силни страни) за развитието на пазарните възможности (SO)
  • Конкурентни пасиви. Преодоляването на недостатъците на дружеството (слабости) за заплахи изравняване (WT)
  • Насищане. Преодоляването на недостатъците на компанията (слабости), възможности за развитие (на WO)
  • Сигурност > Използвайки предимствата на фирмата (силни страни) за заплахи изравняване (ST)

От тези стратегически алтернативи трябва да изберете тези, които ще имат най-голяма сила, тегло.

  • Приоритети заплахи. Сравнение на рисковете, с предимствата и пазарните възможности.
  • Приоритети за развитие. Незабавно подобряване на слабости. Едно сравнение на предимствата и недостатъците с възможностите на пазара.

След идентифициране на критичните фактори на проекта и ключовите фактори за успеха на базата на анализа, основните цели, разработени стратегии и финансови резултати, изчислени.

Няколко прости препоръки за успешно прилагане на SWOT-анализ.

В моя опит, много в развитието на SWOT-анализ става ясно, ако се изхожда от следното:

  • SWOT-анализ - всичко просто аналитичен инструмент за определяне на стратегията на компанията;
  • Бъдете реалисти при оценката на силните и слабите страни на организацията;
  • Анализът трябва да се вземат под внимание:
    • Ключови фактори за успех;
    • Сценарии и прогнози за развитието на ситуацията;
  • Оценка на силните и слабите страни трябва да се сравнява с неговите конкуренти;
  • За да се изолира проблемните области е полезно да се сравни тяхната визия за състоянието на нещата в организацията на днес и как виждате бъдещето на компанията;
  • Избягвайте общи, бъдете конкретни в своите оценки:
    • Някои фактори са трудни за еднозначно дефинират само във външната или във вътрешния sredu.Glavny само критерий - дали може да повлияе на този фактор. Ако вашата компания може да контролира фактор - пишете на вътрешната среда - ако не, то е фактор на околната среда;
    • Други фактори могат да бъдат отнесени както към своите силни и слаби страни. Опитайте се да се усъвършенства фактор, тогава става ясно, че трябва да се напише в ползите, и че - в несъвършенствата. Например, "сплотено екип" може да повиши мотивацията (след това напишете в ползи), и могат да прикрият опасността от "взаимна отговорност" (заплахи);
  • резултат от анализа трябва да бъде:
    • Създаване на набор от цели;
    • Разработване на стратегия и разбиране на финансовите резултати на компанията;
  • Не усложни анализа. SWOT е да се идентифицират обективно основните тенденции, неговата сила - в краткостта и обективност;
  • SWOT-анализ - до голяма степен субективно, не забравяйте това.

Външният вид на модел или растеж-акция матрица е логична кулминация на изследователска работа, извършена по време на експерти Бостънската консултантска група (Boston Consulting Group) в областта на стратегическото планиране. Матрицата на BCG въз основа на модела на жизнения цикъл на продукта, в съответствие с която продуктът в неговото развитие преминава през четири етапа: влизане в пазара (продаваеми "проблем"), височината (продаваеми "Star"), падеж (продаваеми "дойна крава" ) и спад (продаваеми "куче").
За да се направи оценка на конкурентоспособността на отделните обекти в матрицата BCG използва два критерия: темп на растеж на индустриалния пазар; относителен пазарен дял. Темпът на нарастване на пазара се определя като претеглена средна стойност на темповете на растеж на различните пазарни сегменти, в които компанията оперира, или се вземат равен на темпа на растеж на брутния вътрешен продукт. Темпът на растеж на индустрията на 10% или повече се счита за високо. Относителен пазарен дял се определя чрез разделяне на дела на бизнес пазара в процес на разглеждане на дела на най-големия конкурент.
Стойността на пазарния дял на 1, разделя продуктите - лидерите на пазара - от последователи. По този начин, разделянето се извършва стопански дейности (отделни продукти) до четири различни групи:

Пример 1, относителният дял на бизнеса ще бъде 0.5 (10/20) Ако стопанската единица притежава 10% от пазара, където най-големият конкурент има дял от 20%.

матрица BCG основава на две допускания:

1. Бизнесът, който има значителни печалби пазарен дял, в резултат на ефекта от опита на конкурентна стратегическо предимство по отношение на производствените разходи. От това следва, че най-големият конкурент е най-високата възвръщаемост на продажбата по пазарни цени и финансови потоци са увеличени за него.

2. Наличието на разрастващ се пазар е повишена нужда от финансови ресурси за неговото развитие, т.е. обновяването и разширяването на производството, интензивна реклама и т.н. Ако темпът на растеж на пазара е ниска, като зрял пазар, продуктът не изисква значителни финансови средства.

В случая, когато се извършват двете хипотези, че е възможно да се различат четири групи на пазарите, съответстващи на различни prioritetnymstrategicheskim цели и финансови нужди:

  1. "Проблеми" (бърз растеж / нисък дял): Продуктите в тази група могат да бъдат много обещаващи, тъй като пазарът се разширява, но изискват значителни ресурси за поддържане на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се реши дали да се увеличи пазарния дял на тези продукти или да се спре финансирането им.
  2. "Stars" (бърз растеж / висок дял) - е лидер на пазара. Те носят значителна печалба се дължи на неговата конкурентоспособност, но също така трябва финансиране, за да се поддържа висок дял на динамичния пазар.
  3. "Касови Крави" (бавен растеж / висок дял): продукти, които могат да донесат повече приходи, отколкото е необходимо за поддържане на растежа им. Те са основен източник на средства за диверсификация и изследвания. Приоритет стратегическа цел - "реколта".
  4. "Кучета" (бавен растеж / нисък дял) - са продукти, които са в неравностойно положение на разходите и нямат възможности. Опазване на такива продукти е свързано със значителни финансови разходи с малки шансове за подобрение. Приоритет стратегия - прекратяване на инвестициите и скромно съществуване.

В идеалния случай, на балансиран портфейл от бизнеса номенклатура следва да включва 2-3 стоки - "крава", 1-2 - "звезди" няколко "проблеми" като резерв за бъдещето, а вероятно и по-малък брой стоки - ". Кучета" Излишните стареене продукти ( "куче") пункта до опасността от рецесия, дори ако текущите бизнес резултатите са сравнително добри. Превишението на нови продукти може да доведе до финансови затруднения.
В динамичен корпоративен портфейл са следните път (скриптове) на:

  1. "Траекторията на стоките." Чрез инвестиране в D средства R >
  2. "Траекторията на последовател." Постъпления от "парични крави" са инвестирали в продаваеми "проблем", който доминира в лидер на пазара. Компанията се придържа към агресивна стратегия на увеличаване на пазарния дял, и продаваеми "проблем" се превръща в "звезда".
  3. "Пътят на провал." Поради липсата на инвестиционни стоки, звездата губи водещата си позиция на пазара и се превръща в стока - един "проблем".
  4. "Пътят на посредствеността." Tovaru- "проблем" не може да увеличи своя пазарен дял, и той идва в следващия етап (продаваеми "куче").

Основните препоръки на матрицата BCG и Бостънската консултантска група по корпоративно портфолио са представени в Таблица 1

Таблица 1. Препоръки за BCG матрица

пазарен дял Възможни стратегии Вид на стратегията на бизнес единица
растеж инвестиция "звезди", "Проблеми"
задържане "Обезмасляване" "Касови крави"
отстъпление Deinvestirovanie "Кучета", "Проблеми"

BCG Matrix помага да изпълняват две функции: вземане на решения относно планираните позиции на пазара и стратегическото разпределение на средствата между различните области на управление в бъдеще.

Сред предимствата на матрицата BCG, като инструмент за стратегическо управление, на първо място, следва да се отбележи своята простота. Матрицата е много полезна при избора между различни SZH, определящ стратегическите позиции и разпределението на ресурсите в краткосрочен план.
Въпреки това, поради простотата, матрица BCG има две съществени недостатъци:

  • SZH всичко, ситуацията, в която компанията се анализира с помощта на матрица BCG трябва да бъде в същата фаза на жизнения цикъл;
  • SZH вътре в конкурса трябва да отида, така че показателите, използвани са били достатъчни, за да се определи силата на конкурентната позиция на фирмата.

Ако първият недостатък е фатално, т.е. SZH, на различни етапи от жизнения цикъл не може да се анализира чрез тази матрица, вторият недостатък може да се елиминира напълно. В процеса на подобряване на матрицата на растежа дял Авторът предлага напълно различна производителност. Основните са представени в Таблица 2.

Таблица оценка 2. Изпълнение на стратегическа позиция с помощта на матрица BCG.

номер обект оценка индикатор
сектор темпа на растеж на търсенето
растежа на пазара
оценка на привлекателността на SZH
компания компанията пазарен дял по отношение на акции на водещи състезателя
относителният дял на пазара
бъдещата конкурентната позиция на компанията на пазара

Индикаторът на бъдещата конкурентоспособност на компанията на пазара се определя от съотношението на очакваната възвръщаемост на капитала и оптималната (или основа) доходите от капитал. В действителност, това се очаква рентабилност на капитала на дружеството, или на анализа на тенденциите в този показател през последните години.
Обикновено SZH привлекателност може да изчислява от съотношението:

Привлекателността на SZH = Ag + BP + Co - дТ,

където A, B, C и г - коефициентите на относителния дял на всеки фактор (които добавят до 1.0)
G - перспективите за растеж на пазара,
P - перспективите за рентабилност на пазара,
O - положително влияние от околната среда,
T - неблагоприятни ефекти от околната среда.

Като пример, помислете представителството използване BCG матрица на стратегически позиции Ранди хипотетична организация в редица сфери на дейност на пазара на чай.
Проучването на бизнес организацията показа, че действително се състезава в 10-те области на пазара на чай (Таблица. 1).

Таблица 1. Характеристики на бизнес районите организация Ранди чай пазар

Организацията на бизнес зона Ранди обем / размер на областта на продажбите, карам до средата Годишният темп на растеж на пазара (за 1990-94 година) Най-големите конкуренти в организацията на този бизнес район Продажбите на основните конкуренти Относителният дял на организацията на пазара Ранди съответно. сегмент
Long чай. САЩ $ 200т / 2.5 5% Обединени Foods $ 150T 1.33
Long чай. Канада $ 23,7 т / 0.3 1% канадската Tea $ 25 тона 0.95
Long чай. Европа $ 45т / 0.6 3% Обединени Foods $ 200т 0.22
Long чай. трети страни, $ 4V.5t / 0.6 5% Обединени Foods $ 15тона 3.2
Чай марка "Big Boy" $ 355 т / 4.4 12% Cheapco $ 490 тона 0.72
Чай марка "SmolFray" $ 36 т / 0.4 12% George'sContracts $ 45т 0.8
Билков чай. САЩ $ 55,5 тона / 0.7 17% Herbal Health $ двайсеттона 2.8
Билков чай. износа $ Единайсетт / 0.1 17,5% Леля Dot е $ двайсеттона 0.55
Плодове чай. САЩ $ 23,2 т / 0.3 18% Плодове-Tea Fun $ 8,5 тона 2.7
Плодове чай. износа $ 4,7 т / 0.06 18,5% Леля Dot е $ 10 метра 0.47


Модел BCG ddya считат бизнес области на организацията Ранди е както следва (фиг. 3).

Фиг. 3. бизнеса растежа-акция матрица организация Ранди на пазара на чай

Най-бегъл поглед към получения модел предполага, че една организация Ранди дава незаслужено значение на такива сфери на бизнеса като "чай американските частни марки."
Този район се класифицира като "кучета" и, въпреки че темповете на растеж в този сегмент на пазара са достатъчно (12%) високо, от Ранди има много силен конкурент в лицето Cheapco организация, чийто дял в този пазар е 1,4 пъти по-големи. Следователно, нормата на печалбата в тази област няма да бъде висока.
Ако бъдещето на този бизнес район като "чай американските частни марки", все още можете да мислите по този въпрос, за да продължим да правим тук инвестиции за поддържане на своя дял на пазара или не, по отношение на "високо качество чай от Европа", "висококачествен чай Канада "и" висококачествен чай от Съединените щати, "всичко е много ясно. От този вид бизнес трябва да бъдат освободени възможно най-скоро. Инвестиции в поддържането на бизнеса, което прави организацията Ранди, не водят до увеличаване на пазарния дял, или да увеличат печалбите. Освен това, самият пазар на тези видове чай показва ясна тенденция да намалява.
Ясно е, че организацията е ясно Ранди не забелязва тези перспективи, които са свързани с развитието на пазара, "US плодов чай" и "билков чай ​​на САЩ". Тези области на бизнеса - изрични "звезди". Инвестициите в развитието на дела на този пазар в близко бъдеще може да се превърне в значителен доход.