КАТЕГОРИЯ:


Астрономия- (809) Биология- (7483) Биотехнологии- (1457) Военное дело- (14632) Высокие технологии- (1363) География- (913) Геология- (1438) Государство- (451) Демография- (1065) Дом- (47672) Журналистика и СМИ- (912) Изобретательство- (14524) Иностранные языки- (4268) Информатика- (17799) Искусство- (1338) История- (13644) Компьютеры- (11121) Косметика- (55) Кулинария- (373) Культура- (8427) Лингвистика- (374) Литература- (1642) Маркетинг- (23702) Математика- (16968) Машиностроение- (1700) Медицина- (12668) Менеджмент- (24684) Механика- (15423) Науковедение- (506) Образование- (11852) Охрана труда- (3308) Педагогика- (5571) Полиграфия- (1312) Политика- (7869) Право- (5454) Приборостроение- (1369) Программирование- (2801) Производство- (97182) Промышленность- (8706) Психология- (18388) Религия- (3217) Связь- (10668) Сельское хозяйство- (299) Социология- (6455) Спорт- (42831) Строительство- (4793) Торговля- (5050) Транспорт- (2929) Туризм- (1568) Физика- (3942) Философия- (17015) Финансы- (26596) Химия- (22929) Экология- (12095) Экономика- (9961) Электроника- (8441) Электротехника- (4623) Энергетика- (12629) Юриспруденция- (1492) Ядерная техника- (1748) Arhitektura- (3434) Astronomiya- (809) Biologiya- (7483) Biotehnologii- (1457) Военни бизнесмен (14632) Висока technologies- (1363) Geografiya- (913) Geologiya- (1438) на държавата (451) Demografiya- ( 1065) Къща- (47672) журналистика и смирен (912) Izobretatelstvo- (14524) външен >(4268) Informatika- (17799) Iskusstvo- (1338) историята е (13644) Компютри- (11,121) Kosmetika- (55) Kulinariya- (373) културата е (8427) Lingvistika- (374) Literatura- (1642) маркетинг-(23702) математиците на (16968) Механична инженерно (1700) медицина-(12668) Management- (24684) Mehanika- (15423) Naukovedenie- (506) образователна (11852) truda- сигурност (3308) Pedagogika- (5571) Poligrafiya- (1312) Politika- (7869) Лево- (5454) Priborostroenie- (1369) Programmirovanie- (2801) производствено (97 182 ) индустрия- (8706) Psihologiya- (18388) Religiya- (3217) Svyaz (10668) Agriculture- (299) Sotsiologiya- (6455) на (42831) спортист строително (4793) Torgovlya- (5050) транспорт ( 2929) Turizm- (1568) физик (3942) Filosofiya- (17015) Finansy- (26596) химия (22929) Ekologiya- (12095) Ekonomika- (9961) Electronics- (8441) Elektrotehnika- (4623) Мощност инженерно ( 12629) Yurisprudentsiya- (1492) ядрена technics- (1748)

Модели и методи за вземане на управленски решения




Развитието на решения за това.

Целта на тази фаза е да се намери възможно най-пълна набор от алтернативни варианти за решаване на този проблем, т.е. начини за постигане на целите в решението.

Процедурата за търсене на алтернативни решения се свежда до изпълнение на следните задачи:

1) Определяне на областта и естеството на възможните решения. Невярно - конкретен софтуер за управление на подсистемата: финансово управление, управление на човешките ресурси, оперативно управление, управление на маркетинга, управление на материалите.

Поради естеството на решението се отнася за дейности, които се очаква да бъдат реализирани в решението. Съответно, естеството на решението може да бъде технически и технологични, организационни, икономически, социални и т.н.

2) Определяне на вида на решения. Всички набор от решения могат да се разделят на два вида: стандартен, използвани в типични проблемни ситуации, както и оригинални решения.

Ако този проблем ситуация възникна в миналото, че е необходимо да се възползват от по-известен стандартен разтвор. Но обикновено, най-проблемни ситуации не са идентични, като всеки от тях има свои собствени характеристики. Вследствие на стандартния разтвор е необходимо да се уточни "поправката" дава възможност за сегашната ситуация. Такава повторна употреба готови решения изисква разглеждането на нови фактори и до голяма степен е творчески процес.

Оригинални аналози решения не са в миналото. Възможно е, че те са били срещнати в управлението, но в съвсем различна, не, подобен на съществуващия проблем ситуация, която прави невъзможно използването на минал опит.

3) Търсене на възможности за "крайни" решения. Те са най-добрите и най-лошото решение за тези условия, никой от които не могат да бъдат реализирани на практика, тъй като най-лошото да не доведе до гол, и най-доброто, не е осигурен с необходимите ресурси, но знанията на тези опции ви позволява да ограничите пространството на възможните решения. С тяхна помощ можете да се даде предварителна оценка на решенията, предложени по отношение на степента на постигане на целите и ограниченията, елиминирайки очевидно неподходящи опции наведнъж, оставяйки само тези, които могат да се считат за в бъдеще.

4) Формулиране на алтернативни възможности за решения, разположен между "крайни" опции. В същото време следните обстоятелства трябва да се разглеждат:

- Брой на алтернативи трябва да бъдат съизмерими с времето, през което разтвор (при оперативното управление на времето на часовете на решението или дните, стратегическите - годините, така че броят на стратегически алтернативи трябва да бъде по-голям от броя на работните разтвори алтернативи);



- Броят на алтернативи да бъде колкото е възможно по принцип в еднократна време и ресурси;

- Трябва да се вземе предвид съотношението на ефекта, получен от продажбата на решението на разходите по неговото търсене.

Тук имаме правило 80/20 (принципа на Парето). Ако хората разпръснати купчина от 100 стотинка монети, 80 монети, той събира бързо, и все повече и повече време и дойде време, когато търсенето на останалата част от монетите ще има същата неблагоприятна да намерите всеки един от другите той ще напусне. Провеждане на друга работа, за същото време, можете да спечелите повече от събиране на монети. При вземането на решение дали има същия ефект: не е необходимо да се харчат 100 рубли. върху развитието на алтернативи, ефективността на които ще надхвърли ефективността на известни алтернативи за 10 рубли. Що се отнася до административните дейности, той заяви, както следва: в хода на работата за първите 20% от времето достигна 80% от резултатите. В останалите 80% от времето, прекарано донесе само 20% от общия сбор.

две или три решения обикновено се считат в реалното управление на околната среда на предприятието, не повече. В този случай, по-малко от сложността на решенията за търсене и анализ, са по-малко склонни към извършване на грешка, обаче, и по-малко вероятно да се направи най-доброто решение. Сред тях, там не може да бъде най-добрият.

От гледна точка на отклонение секретират няколко вида разтвори:

Не са алтернативни решения, приети в случай, че всичко е ясно от настоящата ситуация има само един изход, което обикновено е характерно за прости стандартни ситуации.

Binary версия на решението, взето в присъствието на две противоположни подходи към него (на принципа на "или-или").

Многовариантният решение съдържа достатъчно голямо множество начини за постигане на целите.

Най-иновативно решение е изкуствен комбинация на индивида, най-подходящият и не противоречи на решенията, които са били по принцип отхвърлят.

Етап III. Формулировка решения включва следната процедура:

- Оценка на алтернативите;

- Изберете само алтернатива;

- Приемане и документиране на решения.

3.1. Оценка на алтернативи включва идентифициране на силните и слабите страни на всяка идея за специфичните критерии за вземане на решения.

В процедурата се оцени алтернативите на следните стъпки могат да бъдат разграничени:

1) Оценка на вероятността от алтернативни решения. Тя включва извършване на предварителна оценка въз основа на степента на постигане на целите, ограниченията и възможностите, с оглед на ситуацията, причинена от проблема на обективни и субективни фактори.

На практика много често добра от гледна точка на постигане на целите решения са неефективни, а понякога дори вредно, защото на пръв поглед незначителни причини.

2). Описание на предимствата и недостатъците на алтернативни решения, като се вземе предвид степента, в която целта, формулирана, за да отговарят на ограниченията, вероятността от очакваните преки и косвени ефекти.

Най-често в практиката, информира решения като показатели, характеризиращи предимствата на решения се използват: видовете и размера на ресурсите, необходими за изпълнение; степен на постигане на целите, изразени в конкретни условия (обем продажби, печалба).

3) Сравнителна оценка на алтернативни решения се основава на относителната стойност на разтвора (сравнителната ефективността на предложените решения алтернативи).

Относителната стойност може да бъде изразена като:

- В поредния форма (по-добре - по-лошо, по-важно - по-малко важно);

- Количествено - сравнение на двете алтернативи се основава на сравнение на количествените показатели за всяка алтернатива.

3.2. Избирането само по своята същност алтернатива на незабавно решение. Ако проблемът е правилно определена и добре структурирана и внимателно оценени алтернативни решения, решението е лесно. Въпреки това, ако проблемът е сложен и по-голяма степен информацията е субективна, решението за подбор се основава на класирането, който представлява алтернативи поръчване на процеса.

3.3. Приемане и документиране на решения. Управление на вземане на решения може да бъде изразено писмено или устно. В повечето случаи, решенията се вземат в писмен вид: заповеди, директиви, инструкции и т.н. Тези документи трябва да отразяват целите и разработени на програма за действие за изпълнение на решението.

Етап IV. Изпълнение на решения включва следните стъпки:

- Организацията на изпълнението на съдебното решение;

- Мониторинг на изпълнението на решението;

- Оценка на проблема.

4.1. Основната цел на организацията на изпълнението на решението е да се премахнат различните нарушения и причините за тях, които се явяват в резултат на противоречиви действия на изпълнителите в изпълнението на решения.

изпълнение на организацията трябва да отговарят на следните изисквания:

- Ранно откриване и неутрализиране на смущения, възникнали под влияние на външната среда и поради липсата на координация на изпълнители;

- Възможността за регулиране на решение, ако в хода на нейното изпълнение на непредвидени обстоятелства.

Следните операции могат да се разграничат процедурата на организация на изпълнение:

1) структуриране на цели, за постигането на които е необходимо за изпълнението на решението;

2) уточняване на целите, посочени в техническите и икономическите параметри на контрол обект (предприятие, структурно звено, художник);

3) разработване на планове за постигане на целите;

4) определяне на изпълнители на плана;

5) определяне за изпълнение на определени ресурси и правомощия;

6) определяне на комуникацията между изпълнителите.

4.2. Същността на мониторинга на изпълнението на решението е да се определят действителните стойности на наблюдавани показатели и тяхната съпоставка със стойностите, предоставени от решението. Целта на наблюдението е да разберете причините за отклонения с цел коригиране на изпълними решения или други решения

Правилно организира на етапа на изпълнение на решения за контрол ви позволява да:

- Да насърчава артисти да работят без недостатъци;

- Бързо разрешаване на възникващи в изпълнението на решенията, отклонения и несъответствия;

- Вземете решение за изменение на по-ранното решение;

- Оценка на потенциала на отбора и идентифициране на резервите и екипа пропуснати възможности и да се определят резервите и пропуснатите възможности, които могат да бъдат използвани в последващи решения;

- Анализ на настоящата система на вземане на решения и да се разработят мерки за неговото подобряване.

В резултат на това може да се наложи на управление, за да се направят корекции в решението, а понякога и с ново решение. Причините за тези промени могат да бъдат обективни (промени във външната среда) и субективна (дефект на самото решение, лошата организация на изпълнението на решение) фактори. Корекции изпълнявани или приемането на нови решения може да има както положителни, така и отрицателни последствия (таблица 12.2).

Таблица 12.2 - Последици от вземане на корекции

Отрицателните ефекти Положителните ефекти
V Разривът в екип срещу нарушение отразява ритъма на работа срещу компетентност Generation управление съмнение V Избягвайте материални загуби V Събирането работа до успешен край, което позволява на изпълнителите да получават вътрешни и външни награда V Служителите не правят излишна работа

4.3. Последен етап на оценка на решенията за решаване на проблема, който включва сравняване на резултатите с тези решения, които ще получат по главата. Оценката трябва да реши проблема:

- Оценка на постигането на целите;

- Да се ​​анализират всички етапи от процеса на вземане на решения;

- За да се направи оценка на положителните и отрицателните последици от решението.

В проучването на третото издание на темата ученикът трябва да се има предвид, че всички мениджъри, наети подходи към управленските решения се делят на два вида: класически или административни. мениджър Избор на подход, определен от своите индивидуални предпочитания, програмируеми решения, както и на риска и несигурността на ситуацията.

В класическия модел на вземане на решения въз основа на икономически допускания. Това е най-адекватните програмируеми, рационални решения, когато имате достъп до цялата необходима информация, която ни позволява да се изчислят вероятностите на резултати. Тя се основава на следните предположения:

1. Приемащото се стреми да постигне решение на известни и договорените цели. Идентифицирани проблеми и точно формулирани.

2. Отговаря за подбора на служителя има тенденция да бъде специфичен, получаване на цялата необходима информация, изчислява всички валидни опции и възможните последствия.

3. Има алтернативи на критериите за оценка. Най-мейкър решение избере опция, която носи най-голяма икономическа полза за организацията.

4. Решението да се действа рационално и логичен подход за оценяване на опции, определяне на приоритети, изборът му най-добри костюми постигане на целите на предприятието.

Административен модел описва реалните решения на процеса в трудни ситуации (непрограмирани решения и ситуацията на несигурност), когато мениджърите, дори и ако те искат да, не може да приеме икономически рационално решение.

Основните разпоредби на модела:

1. Цели решения обикновено са несигурни, конфликт един с друг. Мениджърите често не са наясно на съществуващите проблеми и възможности организации.

2. Рационални процедури, използвани не винаги, но ако се използва, се ограничават до един опростен поглед на проблема, не отразяват сложността на реалния свят събития.

3. Търсене на мениджърите на алтернативни решения е ограничен, поради наличието на човешки, информационни и ресурсни ограничения.

4. Повечето мениджъри се задоволяват с приемлив от максимизиране на решения. Това отчасти се дължи на разположение, за да ги ограничената информация, в част - поради неяснотата на критериите за максимизиране.

Административен модел е описателна, отразяващи действителното процеса на вземане на управленски решения в сложни случаи. Най-честата вземането на решения въз основа на интуиция или чрез коалиции.

Коалицията - неформален съюз между мениджърите се стремят да поддържат определен

Таблица 12.3 представя основните характеристики на класическата и административен модел на вземане на решения. В действителност, има две крайности, между които мениджърът трябва да намери своя "златната среда". От една страна, тя не се поддържа от авторитарния анализ на вземане на решения, а от друга - пълна зависимост от броя и рационалност. Изследванията показват, че рационалните, "класически" решения са типични за фирми, работещи в стабилни условия. Административен подход и интуиция са по-адекватни на променящата се среда, където решенията се вземат бързо, в условия на висока несигурност.

Таблица 12.3 - Характеристики на класически и административни модели за вземане на решения

Класическият модел административен модел
· Яснота на целите, осъзнаване на проблема · Пълно определени ситуации · Изчерпателна информация относно възможностите и възможни решения Резултати · Man прави рационални решения, за да се увеличат максимално полезни резултати · Проблем и цели не са очевидни · Има една ситуация на несигурност · недостига на информация за възможностите за решения и техните последствия · Приемливи избор въз основа на интуицията и коалиции

Управленските решения могат да бъдат взети като личен треньор, и с помощта на консултанти по този въпрос, специалисти и експерти. Таблицата показва сравнителни характеристики на индивидуалните и колективни подходи към вземането на решения по отношение на предимствата и недостатъците на всеки (12.4).

Таблица 12.4 - Сравнителна оценка на техники за вземане на решения за управление на

методи достойнство недостатъци
Индивидуален подход ¨ ¨ оперативно вземане на решения с висока степен на творчество ¨ изисква по-малко време за вземане на решения ¨ Рискът от вземане на грешни (неефективни) решения
Подходът на група ¨ висше валидност и по-малък процент от вариацията грешка ¨ Много разработки ¨ Дискусията поясни поставят проблеми и намалява несигурността относно възможните начини на действие ¨ Участие във вземането на решения допринася за удовлетвореността на служителите и стимулира висока стопанска дейност ¨ време значително развитие, координация и решение ¨ компромисни решения не могат да задоволят всеки, ¨ груповото мислене предотвратява изявление на различия в мненията и разнообразие на мнения ¨ липса на отчетност за решение

Процесът на приемане на административни решения, почти винаги се прави в условия на несигурност и риск, типичен за пазарната икономика. В тази връзка, той се разширява обхвата на проблемите, за да бъде решен от ръководителите и специалистите на търговските предприятия, повишава отговорността на мениджърите за вземане на решения. увеличаване на оптимални управленски решения, улеснени от използването на методи за вземане на решения.

Методи за вземане на управленски решения могат да бъдат разделени на четири групи:

1. Неформални (евристични) методи се основават на аналитичните способности на вземащите решения. На практика за управление, това обикновено е набор от логически методи и методите за избор на оптимални решения чрез творчески сравнение на алтернативи в светлината на опита и на ръководителя на интуицията.

2. Количествените методи се основават на използването на икономически и математически модели и компютърна технология, която им осигурява избор на оптимални решения. Те включват: времеви редове анализ, линейното програмиране, теория на игрите, чакане теория, теория управление на инвентара, симулация и др.

3. Качествени методи предвиждат създаването на временна творческа колективна (група от експерти, съставена от мениджъри и ръководители), която отговаря за приемане и прилагане на управленски решения. Най-честите качествени методи - метод на експертни оценки, методът на мозъчна атака, метод Delphi.

(Разработен от Rand Corporation ") метод на експертните оценки е да се привлекат квалифицирани специалисти за вземане на решение по конкретен въпрос. Експертите, практикуващи в много различни, но свързани области на дейност, изпълнени с подробен въпросник за въпросният проблем и напишете мнението си за него. След това всеки експерт получава набор от отговорите на другите експерти, и се помоли да преразгледа своето проучване. Процедурата обикновено се повтаря три или четири пъти, докато експертите не се стигне до консенсус.

Основната точка е анонимността на групата експерти, която помага да се избегнат отраженията върху проблема

Методът на мозъчна атака - ко-генерация на нови идеи и след това да се вземе решение. Този метод включва три стъпки:

Етап 1. Избрани две категории участници - генератори на идеи и анализ.

Етап 2. Генератор на идеи, обяснява същността на проблема, след което те се предлагат им всичко, включително и най-фантастичните решаване на конкретен проблем.

Етап 3. Анализаторите анализирани предложените идеи и да изберат най-рационалното.

метод Delphi получава името си от гръцкия град Делфи, известни мъдреци, които са живели там - предиктори на бъдещето (мъдреците се събраха на хълма и Делфийския 3, 5, или 10 часа, за да се стигне до консенсус). метод Delphi - процедура на няколко нива на разпит. След всеки кръг резултатите са финализирани и се съобщава на експертите с посочване на размера на оценките. Първият кръг на разпит се провежда без аргумент, втория отговор, който е различен от другите, е предмет на аргумент, или един и същ експерт променя своята оценка. След стабилизиране, проучването оценява процедура спирки и експерти вземе окончателното решение.