Самолетни двигатели Административно право Административно право на Беларус Алгебра Архитектура Безопасност на живота Въведение в професията „психолог” Въведение в икономиката на културата Висша математика Геология Геоморфология Хидрология и хидрометрия Хидравлични системи и хидромашини История на Украйна Културология Културология Логика Маркетинг Машинен инженеринг Медицинска психология Метали и метални инструменти Заваряване икономика Описателни геометрия Основи на икономически т Oria професионална безопасност Пожарна тактика процеси и структури на мисълта, Професионална психология Психология Психология на управлението на съвременната фундаментални и приложни изследвания в апаратура Социална психология социални и философски проблеми Социология Статистика теоретичните основи на компютъра автоматично управление теория теорията на вероятностите транспорт Закон Turoperator Наказателно право Наказателно-процесуалния управление модерно производство Физика физични явления Философски хладилни агрегати и екология Икономика История на икономиката Основи на икономиката Икономика на предприятията Икономическа история Икономическа теория Икономически анализ Развитие на икономиката на ЕС Спешни ситуации VKontakte Съученици My World Facebook LiveJournal Instagram

Класификация на бизнес култури от Р. Гестеланд




Richard Gesteland - глобален консултант и експерт в областта на международния мениджмънт и маркетинг; Водещ оратор, преподава транснационални корпорации и международни асоциации на основите на междукултурната комуникация и правилата за осъществяване на международния бизнес. Основана от него компания “Global Management” предоставя услуги в областта на международния мениджмънт, маркетинг, поръчки и бизнес преговори повече от 40 години. Негови клиенти включват организации и бизнес училища в Австралия, Великобритания, Китай, Дания, Финландия, Франция, Германия, Унгария, Латвия, Литва, Малайзия, Норвегия, Полша, Русия, Сингапур, Швеция, Швейцария, Тайван, Тайланд, Венецуела и САЩ.

В периода от 1963 до 1993 г. работи като водещ мениджър в Германия, Австрия, Италия, Бразилия, Индия и Сингапур. Gesteland е заемал ръководни длъжности в Sears Roebuck Co, включително регионален директор за Южна и Югоизточна Азия и вицепрезидент за Европа, Близкия Изток и Африка в Sears at Buying Services Inc. От 1963 г. активно участва в бизнеса договаря и сключва повече от хиляда успешни търговски сделки в 55 различни страни.

От 1990 г. Гестеланд е ръководител на образователни семинари в Експортния институт (Сингапур), от 1994 г. - в Института по мениджмънт (Уисконсин, САЩ) и Бизнес училището в Копенхаген, от 1998 г. - в Фондацията за обучение на мениджъри (Гданск, Полша), от 2000 г. - в Стокхолмската икономическа школа.

Обучителните програми на R. Gesteland са насочени към подпомагане на компаниите да се интегрират в глобалното икономическо пространство чрез предоставяне на експертно крос-културно обучение в ключови области на международния бизнес и управление:

· Международна логистика,

· Междукултурни преговори,

· Крос-културно управление.

Ричард Гестеланд е постоянен член на Дружеството за междукултурно образование, обучение и изследвания (Университет на Уисконсин, САЩ), Бизнес консултативния съвет и Националния съвет по бизнес въпроси (Alverno College, САЩ), основател на Международната асоциация за междукултурна компетентност и управление.

Богат професионален опит, лични наблюдения и практика на международното предприемачество на бизнесмени от различни страни послужиха като основа за създаването на може би най-известното произведение на Р. Гестеланд „Междукултурно поведение в бизнеса“. Тази книга е публикувана за първи път през 1996 г., а по-късно е преведена на немски, полски, литовски и руски език.

В своята книга „Междукултурно поведение в бизнеса“ Ричард Гестеланд, обобщавайки опита си в осъществяването на международен бизнес, идентифицира четири основни характеристики на културното поведение на различни националности, които могат да бъдат причина за неуспешни комуникации и осуетяващи преговори:


border=0


-Внимание върху сделката / внимание към връзката;

- неформални / формални култури;

-култури с тесни времеви рамки (едноцветни) / култури с гъвкави времеви рамки (полихронен);

Емоционално изразителни / емоционално сдържани култури.

2.2.1 Култури, ориентирани към транзакции и взаимоотношения

Gesteland отделя култури с акцент върху сделката и култури, фокусирани върху взаимоотношенията. Ако в първата култура акцентът е поставен предимно върху изпълнението на дадена задача, то в втората, главно върху хората.

Бизнес-ориентираните бизнесмени са предимно представители на арабски страни, Латинска Америка, Африка и Азиатско-Тихоокеанския регион. Тук бизнесмените предпочитат да се занимават с добре познати и доверени хора: роднини, приятели или просто тези, които отдавна са известни и имат доверие. Сделки с непознат им доставят определен дискомфорт.

Привържениците на ориентиран към транзакции подход са концентрирани главно в Северна Америка, Северна Европа и Австралия. Тези хора са свободни да осъществяват бизнес с чужденци и са в състояние да установят първоначални контакти с потенциални клиенти без трети страни.

Косвен подход. Трябва да се каже, че ориентираните към взаимоотношения организации не правят бизнес с непознати. За да се доближим до такива компании, е необходимо да се организира първо запознанство чрез известен на двете страни посредник (посолство, търговски палати, асоциации, изложби, международни банки). Например в Япония наскоро се появиха специални консултантски фирми, чиято основна задача е да организира запознаването на чужденците с местните фирми. Важно предимство за осъществяване на контакт е добрата репутация на потенциален бизнес банер.



Какво идва първо - сделка или връзка? Операционно ориентираните бизнесмени могат да започнат работа буквално след няколко минути среща: цялата информация, която им е необходима за потенциални партньори, може да бъде намерена в рамките на няколко дни. На пазарите, ориентирани към взаимоотношения, бизнесмените установяват със своите бизнес колеги не само официални, но и лични взаимоотношения (т. Нар. „Личен компонент“ на взаимоотношенията). Клиент в такава култура ще иска да знае всичко не само за вашата компания, но и за вас и интереса ви към успешния резултат от сътрудничеството. Именно поради този компонент на личността е много важно непрекъснато да поддържате доверчиви отношения в целия бизнес.

Изграждането на доверие и разбиране с вашия клиент е от първостепенно значение не само в страните, фокусирани върху отношенията, но и по целия свят. Единствената разлика е, че подходът, основан на отношенията, включва установяване на доверителни отношения, дори преди началото на бизнес преговорите.

Преговорите с представители на култура, ориентирана към отношения, отнемат значително повече време, отколкото с представители на култура, ориентирана към транзакции, тъй като е необходимо да се установи подходящ контакт, да се създаде атмосфера на доверие и да се създадат добри лични отношения. Не трябва да забравяме за фактора на бюрокрацията и бюрокрацията. Разбира се, сановниците полагат специални грижи навсякъде и навсякъде, но в страните, ориентирани към взаимоотношения, служителите често умишлено изтеглят процеса на сделката поради подозрения на непознати чужденци. Така германският Volkswagen прекара 9 години в бизнес преговори с китайското правителство, за да получи разрешение за изграждане на автомобилен завод. По същия начин световноизвестният Макдоналдс отне повече от 12 години преговори с бившето съветско правителство, за да отвори първите търговски обекти в страната ни.

Стойността на директния контакт. Въпреки бързото развитие на телекомуникационните технологии, които позволяват воденето на бизнес кореспонденция от различни части на света, в страните, ориентирани към отношения, преките контакти все още не са загубили своето значение. Ето защо необходимостта от лична среща тук възниква много по-често, отколкото в страни, фокусирани върху сделката. В свят, ориентиран към отношенията, всичко се осъществява чрез роднини, приятели, контакти и връзки - с други думи, чрез връзки. Те отчитат кого познавате. Китайците наричат ​​такива полезни връзки "Гуанси", дума, добре позната в цяла Източна и Югоизточна Азия.

Помислете за конкретна ситуация. Вие сте наскоро наети мениджър маркетинг в базираната в Сингапур Великолепни бои, компания, която произвежда бои за кораби и кораби. Това е бързо развиваща се компания, ръководена от трима млади режисьори, които са получили образование на Запад.

Миналата година, благодарение на директора по маркетинг, компанията завърши първата си продажба на стоки в чужбина, а именно голяма партида боя беше продадена в Австралия и Нова Зеландия. Режисьорът Тан постигна този успех, като първо изпрати информация до потенциални дистрибутори, придружи я с писмо с искане за назначения и след това сам се срещна с всеки заинтересован кандидат в съответните им служби.

След това г-н Tan преговаря и подписва споразумение с компанията, което според него е най-подходящо за него на този пазар. Целият процес отне четири месеца и към този момент обемът на продажбите вече надхвърли всички очаквания.

След такъв успех бяхте наети и натоварени със задачата да разширите износа на други пазари в Тихия океан. Директорът ви покани да обсъдите маркетинговите изследвания, които показаха, че Тайван е много обещаващ пазар с голямо търсене и малко местна конкуренция. Задачата ви беше да организирате мрежа от дистрибутори там, използвайки подхода, който даде толкова добри резултати в Австралия и Нова Зеландия.

След търсене в базите данни, вие сте събрали информация за имената и адресите за контакт на тайванските вносители, агенти, представители и купувачи на едро, участващи в доставката на бои. Освен това изпратихте брошури и друга информация за вашите продукти до потенциалните си партньори, както и в мотивационно писмо, с което сте поискали среща, за да обсъдите допълнителни проблеми. Очевидно очаквахте да получите отговори от пет до шест компании.

За изненада на всички минаха шест седмици, но отговори нямаше. На среща, на която бяха идентифицирани стратегически въпроси, г-н Тан отбеляза, че Тайван има известни затруднения в писането на английски, след което изпращате друго писмо, този път на китайски. Но през следващите два месеца не е получен отговор от предложените дистрибутори.

Липсата на резултати на такъв прогресивен пазар като Тайван много разстройва г-н Tan. Той спешно свиква среща, на която ви кани да направите предложението си за решаване на този въпрос. Докато се подготвяте за тази среща, мислите, докато бъркате чая в чашата: „Къде направих грешка? В крайна сметка същата тази стратегия даде толкова добър резултат в Австралия! Защо няма резултат в Тайван? Какво трябва да направя след това?“

Ясно е, че с тайванската култура, която се съсредоточи върху отношенията, беше необходимо да се установят отношения чрез „гуанси“. Героят на делото се озова в трудна ситуация именно защото не взе предвид този фактор.

Ролята на договора. Представителите на страните, ориентирани към взаимоотношения, разчитат на писмени споразумения за разрешаване на важни въпроси и избягване на всякакви недоразумения. В такава бизнес култура се практикува подход, основан на договор.

В културите, фокусирани върху взаимоотношенията, бизнесмените разчитат на лични отношения, като предпочитат да не прибягват до правна помощ до последния етап на преговорите.

Несъгласията в ориентираните към сделки и ориентирани към взаимоотношения култури могат да възникнат поради различни, понякога дори противоположни възприятия на самия договор, следователно изпълнителите трябва да обърнат голямо внимание на междукултурните различия, които могат да унищожат най-обещаващите сделки.

Методи на комуникация. Бизнесмените, фокусирани върху транзакциите, предпочитат директни, ясни и откровени изявления. Привържениците на ориентирания към взаимоотношения подход избират косвен, забулен (с определен подтекст) стил. Разликата в използваните комуникативни методи е една от основните причини за несъгласие между представители на различни култури.

Ориентираните към транзакцията бизнесмени казват най-вече какво имат предвид и какво казват. Вземете например датчаните и германците, известни със своята праволинейност. За културите, ориентирани към отношения, поддържането на хармония в междуличностните отношения е важно. За да се избегне смущение и възражение от колегите, представители на такива култури внимателно следят какво казват и правят. В такива култури демонстрацията на раздразнение, нетърпение или разочарование може да доведе до нарушаване на хармонията между партньорите, затова бизнесмените предпочитат да крият негативни емоции, усмихвайки се в отговор. Ако някой от събеседниците в такава култура даде отдушник на негативни емоции, той веднага губи уважението на другите и резултатът от сделката може да бъде катастрофален.

Помислете какво се случи по време на преговорите в Хо Ши Мин, подготовката на които отне много време. В продължение на няколко месеца представители на най-голямата пивоварна от Северна Европа преговаряха с виетнамска компания от публичния сектор за споразумение за изграждане на съвместна пивоварна в централен Виетнам.

До края на един особено труден ден шефът на европейския отбор вече не можеше да крие раздразнението си. Отначало се изчерви навсякъде. Треперещ от гняв, той стисна юмруци толкова силно, че счупи молива на две в ръката си.

Чувайки този звук, цялата стая изведнъж замръзна. Минута по-късно цялата виетнамска делегация се изправи като една и напусна съдебната зала. На следващия ден те получиха факс в централата на Европейската пивоварна компания, който се състоеше от три реда, в които се казваше, че виетнамците никога няма да седнат на масата за преговори с „такъв груб, арогантен човек“ като ръководителя на европейската делегация.

Какво да правя Този сложен обект отне месеци на мъчителни преговори. В името на спасяването на случая европейците решиха да оттеглят своя инконтинен мениджър и да го заменят със стоик, известен с това, че има безизразно, неемоционално лице. И няколко месеца по-късно беше подписано споразумение, в резултат на което в централен Виетнам започнаха да произвеждат такива сортове бира като лагер и пилснер, които се ползват не само от виетнамците, но и от гостите на тази страна.

Какво трябва да направи ръководителят на европейската делегация, за да предотврати фиаско? Обявете почивка. Изпийте студена напитка. Отидете на разходка. Направете всичко, за да се отпуснете и охладите.

Ако лицето ви се зачерви, това означава, че не контролирате себе си. Но можете да си направите почивка и нещата няма да стигнат до такава експлозия.

Разбира се, никой в ​​света няма да хареса грубо и неуважително поведение. Привържениците на културата, ориентирана към отношения, са особено чувствителни към промените в настроението на събеседника си. Когато общувате с представители на такава култура, важно е винаги да помните това.

Непосредствеността и откровеността на привържениците на ориентирания към транзакции подход се приравнява с искреност и честност; сред културно фокусирани представители, до незрялост и дори арогантност.

Провалът в тези култури също може да изглежда различно. Ярък пример за това са японците, които не са в състояние да откажат директно на събеседника. Думата „не“ в Япония е вид проклятие, така че е по-за предпочитане да се използва двусмисленото „може би“, „все още трябва да се изучава“, „няма да е много удобно“. Арабите от своя страна ще повдигнат вежди в знак на несъгласие, а представителите на Азия ще пляскат с езици или просто ще се усмихват и ще мълчат, вместо да кажат ясно и ясно защо не са съгласни.

Трябва също да се отбележи, че представителите на Азия не обичат да съобщават лоши новини и по неразбираем начин за представители на други култури реагират на лоши новини. Не се изненадвайте, ако китайците се засмеят на съобщението за смъртта на роднини или фалит. По този начин те крият своята нервност и силен стрес. Те ще отложат известието за невъзможността да се доставят стоките до последния момент, надявайки се на чудо, че всичко ще бъде решено от само себе си.

2.2.2 Неформални и официални култури

Формалната култура е йерархично организирана култура, която отразява основните разлики във властта и статута. Неформалната култура оценява една егалитарна (егалитарна) организация, при която разликата във властта и статуса е незначителна или незначителна.

Определянето към кой тип дадена култура принадлежи е особено важно при осъществяване на международен бизнес. Противоположните ценности, насърчавани от различни култури, могат да доведат до нарушаване на бизнес преговорите.

Представителите на официалната култура са концентрирани главно в повечето европейски и азиатски страни, в регионите на Средиземноморския и Арабския свят, в Латинска Америка.

Норвегия, Нова Зеландия, Канада, САЩ, Дания, Исландия и Австралия са силно неформални култури.

Във формалните култури един от начините да се прояви уважение към хората с висок статус е да се използват официални форми на лечение („Хер“, „Фрау“ в Германия, „Мосю“ във Франция, „Командир“ в Италия и др.). Възрастта в такива култури се приравнява със статуса. Представителите на формалната култура почитат социалните йерархии и ценят ясните и отчетливи различия в статуса.

Невербални начини за показване на уважение . Основное правило при взаимодействии с официальными лицами высокого ранга в странах с формальной культурой - проявление глубокого уважения и почитания. К примеру, чиновники Юго-Восточной и Южной Азии могут интерпретировать легкую неформальность как знак неуважения и прервать переговоры. Поэтому лучше всего, если вы оказались в незнакомой ситуации и не можете определить в какой именно культуре находитесь, придерживайтесь правил официального поведения (официально-деловой стиль одежды, обращение к собеседнику по фамилии и званию, соблюдение правил местного этикета).

Статусные барьеры. В сфере межународного бизнеса существуют категории людей, находящихся в заведомо невыгодных условиях при ведении сделок с заказчиками в иерархических (с формальной культурой) странах: