КАТЕГОРИЯ:


Астрономия- (809) Биология- (7483) Биотехнологии- (1457) Военное дело- (14632) Высокие технологии- (1363) География- (913) Геология- (1438) Государство- (451) Демография- (1065) Дом- (47672) Журналистика и СМИ- (912) Изобретательство- (14524) Иностранные языки- (4268) Информатика- (17799) Искусство- (1338) История- (13644) Компьютеры- (11121) Косметика- (55) Кулинария- (373) Культура- (8427) Лингвистика- (374) Литература- (1642) Маркетинг- (23702) Математика- (16968) Машиностроение- (1700) Медицина- (12668) Менеджмент- (24684) Механика- (15423) Науковедение- (506) Образование- (11852) Охрана труда- (3308) Педагогика- (5571) Полиграфия- (1312) Политика- (7869) Право- (5454) Приборостроение- (1369) Программирование- (2801) Производство- (97182) Промышленность- (8706) Психология- (18388) Религия- (3217) Связь- (10668) Сельское хозяйство- (299) Социология- (6455) Спорт- (42831) Строительство- (4793) Торговля- (5050) Транспорт- (2929) Туризм- (1568) Физика- (3942) Философия- (17015) Финансы- (26596) Химия- (22929) Экология- (12095) Экономика- (9961) Электроника- (8441) Электротехника- (4623) Энергетика- (12629) Юриспруденция- (1492) Ядерная техника- (1748) Arhitektura- (3434) Astronomiya- (809) Biologiya- (7483) Biotehnologii- (1457) Военни бизнесмен (14632) Висока technologies- (1363) Geografiya- (913) Geologiya- (1438) на държавата (451) Demografiya- ( 1065) Къща- (47672) журналистика и смирен (912) Izobretatelstvo- (14524) външен >(4268) Informatika- (17799) Iskusstvo- (1338) историята е (13644) Компютри- (11,121) Kosmetika- (55) Kulinariya- (373) културата е (8427) Lingvistika- (374) Literatura- (1642) маркетинг-(23702) математиците на (16968) Механична инженерно (1700) медицина-(12668) Management- (24684) Mehanika- (15423) Naukovedenie- (506) образователна (11852) truda- сигурност (3308) Pedagogika- (5571) Poligrafiya- (1312) Politika- (7869) Лево- (5454) Priborostroenie- (1369) Programmirovanie- (2801) производствено (97 182 ) индустрия- (8706) Psihologiya- (18388) Religiya- (3217) Svyaz (10668) Agriculture- (299) Sotsiologiya- (6455) на (42831) спортист строително (4793) Torgovlya- (5050) транспорт ( 2929) Turizm- (1568) физик (3942) Filosofiya- (17015) Finansy- (26596) химия (22929) Ekologiya- (12095) Ekonomika- (9961) Electronics- (8441) Elektrotehnika- (4623) Мощност инженерно ( 12629) Yurisprudentsiya- (1492) ядрена technics- (1748)

решения и етапи на вземане на управленски решения за управление




Решението на процеса на управление.

Необходимостта за контрол на излагането се случва по време на работата на система, в резултат на промени на външни или вътрешни условия има проблем.

решение за управление (SD) - е акт на прилагане на системата, което води до решаването на проблеми, свързани с осигуряване на нормалното функциониране и развитие на социално-икономическата система.

решение за управление съчетава две основни компоненти на процеса на управление: диагностициране на проблема - за да изберете разделителната способност и нейните организационни и практически дейности за прилагането на този вариант, решението по този начин е свързан по сделката аналитични, организационни и практически дейности.

Всеки процес на управление е непрекъснат командна верига, последователност от действия, комбинирани в етапа, в съответствие с тяхното качествено съдържание и хомогенността на операциите, необходими за тяхното изпълнение.

Има следните основни елементи, наличието на която е необходима за вземане на решения:

- Наличието на съзнателен избор;

- Съсредоточете се върху една или повече цели;

- Наличието на последните стъпки, т.е. решения.

Решението е съзнателен избор от няколко алтернативи за постигане на една или повече цели. За процеса на вземане на решения се характеризира със съзнателно избор на алтернатива.

Проблем е, анализ на решения на проблеми на проектното проучване и избор на алтернативи от няколко варианта за постигане на целите си.

Управленските решения в сложни ситуации изискват внимателно обмисляне и анализ на редица фактори и е процес на мулти-стъпка, състояща се от поредица от свързани стъпки.

Характерно за развитие SD технология включва следните етапи:

· Информация,

· Оценка на ситуацията,

· Определение и диагностика на проблеми,

· Разработване и оценка на алтернативите,

· Решение.

На сцената, за събиране на информация, обработка, компресиране и съхраняване на набори от данни за състоянието на макро, мезо-среда и микро-среда. Основният предмет на тази фаза действа като информация за управление - набор от информация за процесите, които се извършват в рамките на организацията и нейната среда.

Информация може да се класифицира като редица функции:

- Предназначени за други цели;

- Специални - тя е свързана с конкретен проблем;

- Многофункционална - използван за решаване на няколко различни проблеми.

Управление, се основава на определяне на ситуации на тяхната квалификация и производителност на различните преобразувания, които водят до тяхното решаване, е наречен ситуационна, което позволява да тълкува ситуацията, идентифицира неговите променливи, специфичен набор от променливи е различни тълкувания от различни автори, но независимо от това, че е възможно да се разпределят повече от дузина фактори, които могат да бъдат групирани в две основни класа вътрешни и външни променливи.



Вътрешните променливи - това е ситуационни фактори в рамките на организацията. По принцип, те са резултат от прилагането на предварително приет UR. Основната вътрешна промяна - целите, структурата, задачите, технологията и човешките ресурси. Има три основни аспекти от човешкото променливата в ситуационния подход: индивидуалното поведение, поведението на хората в групи, поведението на лидера и неговото влияние върху поведението на индивидите и групите.

Критичните променливи, които могат да бъдат както вътрешни, така и външни, никога не могат да се разглеждат изолирано една от друга. Съществени промени в една променлива до известна степен ще се отрази на всички други променливи.

Един от начините да се определи външни променливи е да се разделят на две групи: макро фактори и мезо-екологични фактори, проучване, което се основава на стратегически анализ.

Наличието и изразяването на система за взаимно свързване елементи микросреда и външната среда, води до заключението, че условността законни ситуации възникват при взаимодействието на тези елементи. Ето защо, всеки тип ситуация, трябва да се съобразят с определена последователност на своите софтуерни процедури за управление на информация, специфични форми на взаимодействие елементи на организацията, критериите и методите за вземане на решения.

Това следва да се реализира чрез следните фази:

1. Проучване на причините и източниците на ситуации, както и обектите, които могат да се изпращат до административно влияние, за да се справи със ситуацията.

2. Разработване на методи за формиране на процедурите за контрол, които са подходящи за да се позволи на целите на съвкупността от ситуации и съответните цикли контрол.

За да изберете състоянието на системата по отношение на избраната целева в организацията е необходимо да се образуват масив от достатъчна и достоверна информация за състоянието на основните му параметри. Тя е на този етап на прилагане на принципа на постепенно нарастване на информация.

Разработване на модели за произхода и развитието на управленски ситуации предварително ви позволява да се направи оценка на възможните варианти и да избере начините за решаване на ситуации.

Като се има предвид йерархичната характер на произхода и развитието на ситуацията, за да се покаже адекватно функциониране на организацията е необходимо да се образуват йерархична набор от свързани модели. По този начин е възможно да се използват три вида стратегии:

- Стратегията на "отдолу-нагоре" - моделиране на процеса на ситуации, като се започне от по-ниско ниво;

- Стратегия "отгоре надолу" - формирането на високо равнище модели на ситуацията, а след това те са съкращаване и детайли;

- А комбинирана стратегия - създаване на модели от двете по-горе и по-долу. Тя изисква специално внимание на концептуалната единството и съвместимостта на модели на всички нива на йерархията.

Като се има предвид настоящата ситуация и проблем, мениджър мъстта на:

- Определяне на броя на лицата, способни да развиват и прилагат начини за решаването му и да даде положителен резултат;

- Fix време-резолюция на проблемната ситуация;

- За да се оценяват и одобряват средствата за действие;

- Да се ​​гарантира, че необходимите средства за решаване на проблема;

- Идентифициране на вътрешните елементи на проблема, определяне на степента на тяхното влияние върху решаването на проблема.

Като един от графични инструменти, които да се намери решение на тези проблеми, използвайте проблемна област, която съдържа следните области: отговорни изпълнители (СЗО), общите и специфични условия на решаването на проблема действия за разрешаване на проблема, на необходимите средства ((Кога?) (А?) с какво), проблема и неговите елементи (какво?).

Този инструмент е в отговор на въпроса: какво е да се реши как да се действа, за което са необходими средства, когато се предприемат действия, които трябва да се справят с това.

Важна стъпка в анализа на проблемите е да се използва метода на разлагане, която позволява да се определи отношенията на причинно-следствени. Необходимо е да се установят причините за йерархията, която обикновено е представен като причинно-следствена диаграма - "проблем дърво". Структуриране ви позволява да се визуализира и определяне на ефекта на сложните причини за проблема.

Следващата стъпка е решението на проблема се крие в класовете Подробности на проблеми.

диаграма причинно-ефект е важен инструмент, който допринася за проблема. Отправната точка - създаването на решения на проблема, целеполагане. В основата на метода е механизъм, включени в графика за търсене и проверка за потенциални причини.

За да се разработят решения за управление трябва да има информация за факторите за контрол и обхвата на техните промени. В зависимост от избора на алтернативи на наличните данни могат да се извършват при условия:

а) точността или сигурност кога точно знаем резултатите от всяка от алтернативите на избор;

б) риска за решенията, с които резултатът е неизвестен, но ние знаем, вероятността от възникването му;

в) несигурност, не е възможно да се оцени вероятността от потенциални резултати.

За всяка от тези групи реши да разработят свои собствени подходи за намиране на най-добрия вариант и се препоръчва за използване на специфични методи.

Организационно решение - избор, който трябва да се направи на главата, за да изпълнява задълженията, произтичащи от неговата позиция. Целта на организационни решения - предоставяне на движение, за да постави целите на организацията. Ето защо, най-ефективната организационна решение ще бъде избор, който ще се прилага на практика и да направи най-голям принос за постигането на крайната цел. Организационни решения могат да бъдат квалифицирани като програмиран и непрограмиран.

Програмиран решение - е резултат от прилагането на определена последователност от стъпки или действия, подобни на тези, взети при решаването на математически уравнения. Като цяло, ограничен брой възможни алтернативи, а изборът трябва да бъде направен в рамките на областите, определени от организацията.

Непрограмирани решения са необходими в ситуации, които до известна степен ново, не вътрешно структурирани или включват неизвестни фактори. Тъй като авансът е невъзможно да се направи специфична поредица от стъпки, необходими, мениджърът трябва да се разработи процедура за вземане на решения. Сред решенията, които не са програмирани да включва следната вида,: какви трябва да бъдат целите на организацията, за да се подобри продуктите, как да се подобри структурата на звеното за управление, как да се засили мотивацията на подчинените. Във всеки от тези случаи, истинската причина за проблема може да бъде всеки от факторите. В същото време, ръководител на множество възможности за избор.

На практика, няколко управленски решения са програмирани или непрограмирани в най-чистата му форма. Почти всички решения са някъде между крайностите. Малко програмирани решения е така структурирани, че личната инициатива на лицето, което ги прави напълно изключена. И дори и в най-трудните ситуации изборът програмиран методология за вземане на решения може да бъде полезно.

Всички функции на планиране, организиране, мотивиране и контрол, необходими на мениджърите да вземат решения. Важно е да се отбележи, че в почти всички случаи, описани по-горе, главата ще бъде трудно, ако не и невъзможно, с решение, че не разполага с негативни последици. Всяко решение или избор, засягаща всички фирми, ще има негативни последици за някои от неговите части. Ето защо, трябва да помислите за организиране на системен подход и да се вземат предвид възможните последици от решения за управление за всички части на организацията.

Един ефективен лидер разбира и приема като факт, че избраната алтернатива те могат да имат недостатъци, може би значително. Той взема това решение, тъй като, като се вземат предвид всички фактори, това е най-желаната от гледна точка на крайния ефект на. В случай на организации за управление намерени много малко ситуации, така недвусмислени, че в резултат на най-добрите решения е само една полза.

Интуитивните решения - избор правят само въз основа на възприятието, че тя е вярна. За вземане на решения на не участва със съзнателното претегляне "за" и "против" за всяка алтернатива и не е необходимо дори да разбере ситуацията.

Решения на базата на решението - това е избор, благодарение на знанията или преживявания. Мъж използва познанието на това, което се е случило в подобни ситуации, преди да се предскаже резултата от избора на алтернативи в сегашната ситуация. Въз основа на здравия разум, той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото.

Решението като основа на организационни решения, полезни, тъй като много ситуации, в организации са склонни да честото повторение. В този случай, по-ранното решение може да работи отново по-лошо, отколкото преди (това е основното предимство на програмираните решения). Тъй като решението, взето въз основа на съдебно решение в контрола на главата, тя има такова значително предимство, тъй като скоростта и ниска цена на приемането му. Тя се основава на здравия разум, но истинската мъдрост е рядкост. Това е особено вярно, когато се занимават с хора, защото Ситуацията е често нарушена от нуждите на хората, както и други фактори. Но само едно решение няма да бъде достатъчно, за да се вземе решение, когато ситуацията е уникална или много сложен.

Решението не може да бъде свързана с положението, което е в действителност, нов, защото няма главата на опита, че той би могъл да намери логичен избор. Това трябва да включва всяка ситуация, нови за организацията, като например промяна на асортимента на произвежданите продукти, развитието на нови технологии или тестване на система награда, която е различна от сегашната.

Тъй като решението е винаги въз основа на опита, прекомерното съсредоточаване върху най-новите движи в посока на решаване на познатите лидери за последните им действия. Поради тази промяна надзорник може да пропусне една нова алтернатива, която би трябвало да бъде по-ефективен от познатите избор. По-важното е, главата прекалено прилепнала преценка и опит може да бъде съзнателно или несъзнателно избягва нашествието на възможности в нови области. Ако ви донесе тази идея до края, страхът от нови области на дейност може да доведе до катастрофа. Адаптиране на нови и сложни, очевидно, никога няма да бъде лесно. Невъзможно е да се премахне рискът от провал поради лоша вземането на решения. Въпреки това, в много случаи, един от лидерите в състояние значително да увеличи вероятността за правилно избор, да вземе решение рационално.

Основната разлика между решенията, основани на рационално и преценка е, че първите не зависи от миналия опит. Рационално решение е оправдано от обективни аналитичен процес.

В обръщение като управление - процес, защото това е един безкраен серия от взаимосвързани стъпки. За да се реши този проблем изисква не едно-единствено решение, а набор от възможности за избор. Ето защо, въпреки че процесът на решаване на проблема, ние представяме пет стъпки (плюс изпълнението и обратна връзка), реалният брой на етапи се определя от проблема:

1. Диагностика на проблеми. Първата стъпка при решаването на проблема - определението или диагноза, пълна и вярна. Има два начина за решаване на проблема. Съгласно един, проблемът се счита за ситуация, в която не са постигнати целите. С други думи, вие ще научите за проблема, тъй като това не се случи, че трябва да се случи. По този начин, вие изглажда нередности.

За да се установи причината за проблема е необходимо да се събира и анализира необходимата вътрешна и външна (по отношение на биологичното) информация. Такава информация може да бъде събрана въз основа на формални методи, като се използва например, е организацията на анализа на пазара, и в него - компютърен анализ на финансовите отчети, интервюта, консултанти по управление покана или проучвания на персонала. Информацията може да бъде събрана и неофициално, което води дискусии за ситуацията и вземане на лични наблюдения. Например, капитанът може да обсъди проблеми с производителността с работниците и да предаде тази информация нагоре.

Увеличаването на количеството информация, не е задължително да се подобри качеството на решения. лидери често страдат от излишък на ненужна информация. Следователно при наблюдение е важно да се прави разлика между съответните и ненужна информация, и да могат да се отделят един от друг.

Базови данни трябва да се "филтрира" от изхвърляне без значение, оставяйки само съответната информация, която ще се използва в процеса на вземане на решения.

2. Текстът на ограниченията и критериите за вземане на решения. Когато лидерът диагностицира проблема, с оглед вземане на решение, той трябва да е наясно, че е възможно да се направи с него. Много възможни решения на проблемите на организацията няма да бъдат реалистични, тъй като нито в главата или организацията не разполага с необходимите ресурси за изпълнение на взетите решения. В допълнение, този проблем може да се намира на границата на силите на организацията - като например закони, които нямат власт да промени главата. Ограничения коригиращи действия стесняват възможностите при вземането на решения. Преди да се пристъпи към следващата стъпка процес, мениджърът трябва да определи безпристрастно ограничения са и след това се идентифицират алтернатива. Ако не го направите, най-малко, много загубено време се губи. Дори по-лошо, ако нереалистична начин на действие е избран, които, разбира се, да изостри, отколкото решаване на съществуващия проблем.

Ограничения варират и зависят от конкретната ситуация и мениджърите. Някои общи ограничения - е неадекватността на средствата; недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит; неспособност да се закупи ресурси на приемливи цени; необходимостта от технологии все още не са разработени или твърде скъпи; изключително силна конкуренция; закони и етични съображения. Обикновено, за голяма организация има по-малко ограничителни от малки или преодолява много трудности.

Значително ограничаване на всички управленски решения, въпреки че понякога е сменяем, се определя от висшето ръководство на ограничаването на правомощията на всички членове на организацията, което означава, че мениджърът може да приеме или изпълнение на решението само в случай, ако топ мениджмънта му е дадено това право.

В допълнение към определянето на ръководителя на ограниченията, необходими за определяне на стандарти, чрез които ще оценят алтернативните възможности за избор. Тези стандарти са посочени като критерии за вземане на решения. Те служат като препоръки за софтуер за оценка.

3. Идентифициране на алтернативи - формулиране на набор от алтернативни решения на проблема. В идеалния случай, че е желателно да се идентифицират всички възможни действия, които биха могли да се премахнат причините за проблема и, по този начин, дават възможност на организацията да постигне целите си. На практика обаче, главата рядко имат достатъчно познания или време да се формулира и оценява всяка алтернатива. Освен това, предвид на много голям брой алтернативи, дори ако те са реалистични, често води до объркване. Поради това, на главата, като правило, ограничава броя на възможности за сериозно внимание на само на няколко алтернативи, които се появяват, за да бъде най-желателно.

Вместо да намери възможно най-добрите решения, за да оправи алтернативи хората продължават само толкова дълго, тъй като това не е идентифициран, които отговарят на определени минимално приемлив стандарт. Лидерите разбират, че търсенето на оптималното решение отнема твърде много време, е скъпо или трудно. Вместо това, те се избере решение, което ще премахне проблема.

Въпреки това, той трябва да се погрижи за това бе счетено за доста широк спектър от възможни решения. В задълбочен анализ на сложни проблеми е от съществено значение за развитието на няколко наистина различни алтернативи, включително възможността за неактивност. Когато управлението не е в състояние да прецени какво ще се случи, ако не се направи нищо, има опасност да не се противопоставят на взискателни незабавни действия. Действие в името на действие увеличава вероятността за отговор на външно симптом на проблема, а не неговата основна причина.

4. При определяне на възможните алтернативи изисква определена предварителна оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

За сравнение на решенията, необходими за да има стандарт, срещу които може да се измери вероятните резултати от всяка възможна алтернатива. Тези стандарти са посочени критериите за решение, за да се установят в стъпка 2.

При оценката на възможните решения за главата се опитва да предскаже какво ще се случи в бъдеще. Бъдещето винаги е несигурно. Много фактори, включително промените във външната среда и невъзможността за изпълнение на решението, може да попречи на планираното изпълнение. Следователно, важен фактор при оценката е определяне на вероятността за всеки от възможните решения в съответствие с намерения. Ако ефектите на благоприятно решение, но шанса да реализират това е малка, тя може да бъде по-малко желана възможност на избор. Главата включва оценка на вероятностите, като се взема предвид степента на несигурност или риск.

5. Избор на алтернативи. Ако проблемът е правилно идентифицирани, и алтернативи внимателно преценени и оценени, за да се направи избор, трябва да се вземе решение сравнително лесно. Head просто избор на алтернативен с най-благоприятни цялостното въздействие, както се вижда от примера на колата. Въпреки това, ако проблемът е сложен и е необходимо да се вземат под внимание редица компромиси, или ако информацията и анализа са субективни, може да се случи, че няма друга алтернатива няма да бъде най-добрият избор. В този случай, основната роля принадлежи на добра преценка и опит.

Друга фаза, включени в процеса на вземане на управленски, и се започва след решението влезе в сила, е създаването на обратна връзка. Необходима е система за наблюдение и контрол, за да се осигури привеждането в съответствие с реалните резултати, които се очаква по време на вземане на решения. В тази фаза на измерване и оценка на въздействието на решението или сравняване на действителните резултати с тези лидери се надяваха да получат. Обратна връзка, т.е. потока от данни, които се появяват преди и след изпълнението на решението, позволява на главата да го коригира, докато организацията все още не е претърпяла значителни щети. оценка на ръководството на решението се извършва основно чрез функцията за наблюдение.