Edu Doc

КАТЕГОРИЯ:


Астрономия- (809) Биология- (7483) Биотехнологии- (1457) Военное дело- (14632) Высокие технологии- (1363) География- (913) Геология- (1438) Государство- (451) Демография- (1065) Дом- (47672) Журналистика и СМИ- (912) Изобретательство- (14524) Иностранные языки- (4268) Информатика- (17799) Искусство- (1338) История- (13644) Компьютеры- (11121) Косметика- (55) Кулинария- (373) Культура- (8427) Лингвистика- (374) Литература- (1642) Маркетинг- (23702) Математика- (16968) Машиностроение- (1700) Медицина- (12668) Менеджмент- (24684) Механика- (15423) Науковедение- (506) Образование- (11852) Охрана труда- (3308) Педагогика- (5571) Полиграфия- (1312) Политика- (7869) Право- (5454) Приборостроение- (1369) Программирование- (2801) Производство- (97182) Промышленность- (8706) Психология- (18388) Религия- (3217) Связь- (10668) Сельское хозяйство- (299) Социология- (6455) Спорт- (42831) Строительство- (4793) Торговля- (5050) Транспорт- (2929) Туризм- (1568) Физика- (3942) Философия- (17015) Финансы- (26596) Химия- (22929) Экология- (12095) Экономика- (9961) Электроника- (8441) Электротехника- (4623) Энергетика- (12629) Юриспруденция- (1492) Ядерная техника- (1748) Arhitektura- (3434) Astronomiya- (809) Biologiya- (7483) Biotehnologii- (1457) Военни бизнесмен (14632) Висока technologies- (1363) Geografiya- (913) Geologiya- (1438) на държавата (451) Demografiya- ( 1065) Къща- (47672) журналистика и смирен (912) Izobretatelstvo- (14524) външен >(4268) Informatika- (17799) Iskusstvo- (1338) историята е (13644) Компютри- (11,121) Kosmetika- (55) Kulinariya- (373) културата е (8427) Lingvistika- (374) Literatura- (1642) маркетинг-(23702) математиците на (16968) Механична инженерно (1700) медицина-(12668) Management- (24684) Mehanika- (15423) Naukovedenie- (506) образователна (11852) truda- сигурност (3308) Pedagogika- (5571) Poligrafiya- (1312) Politika- (7869) Лево- (5454) Priborostroenie- (1369) Programmirovanie- (2801) производствено (97 182 ) индустрия- (8706) Psihologiya- (18388) Religiya- (3217) Svyaz (10668) Agriculture- (299) Sotsiologiya- (6455) на (42831) спортист строително (4793) Torgovlya- (5050) транспорт ( 2929) Turizm- (1568) физик (3942) Filosofiya- (17015) Finansy- (26596) химия (22929) Ekologiya- (12095) Ekonomika- (9961) Electronics- (8441) Elektrotehnika- (4623) Мощност инженерно ( 12629) Yurisprudentsiya- (1492) ядрена technics- (1748)

организационната структура на матрица




По този начин, в рамките на организационната структура на управление е необходимо да се разбере съвкупността от административни единици, разположени в съвместния доклад за стриктното-ност и да се осигури връзката между системите за управление и контрол.

Структурата и формата на организации

Организационни форми и структура на ОРГАНИЗАЦИЯТА

Структурата и формата на организация

Видовете организационни структури: линейна, функционална, линейно-функционална (персонал), дизайн матрични организационни структури

Организационна структура - една от основната организация на контролите. Тя се характеризира с целите на управление разпределение и задачите между отдели и служители на организацията. В действителност, структурата на управление - това е най-организационната форма на разделение на труда по отношение на приемането и изпълнението на решения за управление.

Вътрешният израз на организационната структура на управление е съотношение състав, местоположение и отношения на отделните подсистеми на организацията. Тя е насочена основно към създаване на ясна връзка между отделните части на организацията, разпределението между права и отговорности.

Следните елементи са в структурата на управление на организацията: единици (отдели), нива (ниво) контрол и комуникация - и двете хоризонтални и вертикални.


За да се контролират връзки са структурни звена, както и отделни експерти, работещи съответно-съответстващите контролна функция или част. , Регулира и координира дейността на няколко структурни звена към блока за управление на следните се отнася за мениджъри.

В сърцето на ниво управление на образованието е изпълнението на конкретна функция за управление на отдел. Осъществява комуникация между отделите са хоризонтален характер.

Под нивото на управление, за да се разбере съвкупността от контролните звена, които заемат определен етап в системата за управление на организацията. Стъпки са под контрол и са обект на вертикално в зависимост от всеки друг в йерархията: мениджъри на решения по-високи управленски ниво, които са определени и съобщени на звена по веригата. Повод за това даде пирамидална организация на структурата на управление (фиг. 3.1).

Фиг. 3.1. Типична структура за управление на пирамидална структура организация Организационно управление на голямо разнообразие от форми, които се основават на функции, по-специално на размера на производството и бизнес организация, производство профил, степента на финансова и икономическа независимост, централизация (децентрализация) за управление и др. 46


Структурата на организацията може да включва една фирма или няколко фирми, включени т.нар система на участие (за наблюдение на дейността на организацията е достатъчно, например, да притежават определен процент от акциите).



Към пазара доведе до образуването на няколко нови организации. Най-честата форма на организация е на изплащане. С външния си вид, централизирано управление се превърна ограничен. В тази връзка, на организационната структура на такива единици се строи, като се вземе предвид пълната икономическа отчетност и самоуправление.

Световната практика показва, че в условията на пазарна икономика най-жизнеспособни организации, работещи на базата на широк привличане на заемен капитал. Във връзка с това, че има такива форми на организация като дружество с ограничена отговорност. Те са юридически лица и граждани чрез обединяване на техния принос към осъществяването на стопанска дейност.

Съвместните предприятия се базират на капиталовите инвестиции на местни и чуждестранни партньори, съвместно извършване на стопанска дейност, организация и управление на разпределението на печалбите. Създаване на съвместни предприятия, насочени към привличане на икономиката на съвременните видове оборудване и технологии; материални и финансови ресурси и опит за управление; насищане на пазара на висококачествени стоки; решение на проблемите на конкурентоспособността на производството.

Акционерно дружество - организационната форма на обединяване на организации и лица за целите на извършване на стопанска дейност. Компанията е оторизиран фонд е разделен на определен брой акции, равни на номиналната им стойност, се наказва за задълженията само до тяхното имущество. Общата номинална стойност на акциите на уставния капитал.

Холдинги - derzhatelskie фирми, създадени за целите на правото на собственост на пакет за сигурност, главно индустриални фирми. В този случай, контрол на функцията на преобладаващия * като контролиране на индустриалната


феодално владение компания, която е участвала в редица други компании и финансови институции, може да бъде напълно или частично контролира цялата верига на тези компании.

Има и други форми на организации, различно съдържание и пропорции на функции, структура и степен на централизация на управлението. Ето защо, организационната структура на организацията и нейното управление не са нещо, замразени, те постепенно се променя, подобряване в съответствие-к ствие с промените в околната среда.

3.2. Видове организационни структури

В зависимост от характера на взаимоотношенията между части на организацията, следните видове организационни структури: линейна, функционална, линейно-функционална (персонал) и матрицата.

Linear организационна структура (Фигура 3.2). Това е един от най-простите организационни структури на управление. Тя се характеризира с факта, че в главата на всеки бизнес единица е мениджърът на главата човек, надарен с всички сили и провеждане на едноличен ръководството на подчинените служители и да се съсредоточи в ръцете си всички контролни функции на.

С линеен контрол всяка единица и всеки роб има една глава, чрез която един канал от едно време да премине всички контролни команди. В този случай, на административните звена са отговорни за резултатите от всички дейности на управлявания обект. Тя е за разпределението на мениджърите poobektnogo, всяка от които носи всички видове работа, развива и взема решения, свързани с управлението на обекта. Оценка на резултатите в структура за управление на линия има триъгълна форма (вж. Фиг. 3.2).

Тъй като линейни решения за управление на структурата преминали през веригата "отгоре-надолу", и на главата на по-ниското ниво е подчинен на началника на управлението на по-високо ниво над него, образуван един вид йерархия на лидерите на дадена организация (например, zav.sektsiey, Head


универсален магазин мениджър; или майстор сайт, инженер, бригадир, директор на компанията). В този случай, на принципа на единство на командването, същността на която е, че подчинените извършват по реда на само една глава. превъзходно управление орган няма право да дава заповеди и да е художник, заобикаляйки преките си началници като другата - главата на "моя" шеф. Схематично линеен контрол структура може да бъде представена като Фиг. 3.3.

Фиг. 3.2. Движеща сила на принципа на линейни управленска структура "резултати - триъгълник"

GIS. ZZ Шофиране линейна организационна структура на управление


Както се вижда от фиг. 3.3, в структура за управление на линия, всеки роб е по-добър, и всеки има глава на няколко подчинени. Тази структура работи в малка организация за по-ниско ниво контрол (раздел бригада и т.н.).

Линейната структура на системата за управление на организацията е сглобен на базата на производството, като се взема предвид степента на концентрация на производството, технологични характеристики, продуктов микс и т.н.

Linear структура контрол е логично по-съгласувана и формално дефинирани, но в същото време по-малко гъвкава. Всеки управител има пълна мощност, но сравнително малко възможности за решаване на функционални проблеми, изискващи тесен експертиза.

Linear организационна структура има своите предимства и недостатъци (Таблица. 3.1).

Таблица 03 януари

предимства недостатъци
1) единството и яснотата на стопанисване 2) съгласуваност изпълнители 3) лесна работа (един канал) 4) е ясна отговорност S) ефективност в 6 вземане на решения) на личната отговорност на ръководителя на окончателните резултати от неговата част 1) високи изисквания за главата, които трябва да бъдат подготвени внимателно, за да се гарантира ефективното управление на всички функции на контрола 2) липсата на звена за планиране и подготовка на решения 3) претоварване с информация, много контакти с подчинени, началници и взаимозаменяеми структури 4) фиксира връзката между органите 5) концентрацията на власт в контролния върха

Сериозни недостатъци линейна структура може до известна степен да бъдат елиминирани функционална структура. <

Функционална организационна структура на съвети *! ция организация (фиг. 3.4). Функционален контрол е съвкупност от единици, 50


Фигура 34 Схема на функционална организационна структура на управление


специализирана за извършване на определени видове работа, необходима за вземане на решения в системата за управление на линия.

Идеята е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси, поверена на специалисти, т.е. всеки управляващ орган (или изпълнител) е специализирана в изпълнението на определени дейности.

Организацията, като правило, експерти са обединени в един профил, специализирани структурни звена (отдели), например, отдела по маркетинг, планиране на отдел, счетоводство и т.н. По този начин, цялостното управление на задача на организацията е разделена започвайки от средното ниво на функционални критерии. Оттам идва и името - функционална структура за управление.

съществува Функционален контрол по линеен, създавайки двойно подчинение на изпълнителите.

Както се вижда от фиг. 3.4 вместо универсални мениджъри (вж. Фиг. 3.3), което трябва да се разбере и да изпълнява всички функции за управление се появяват професионален персонал с висока компетентност в своята област и са отговорни за определена област (например, планиране и прогнозиране). Такава функционална специализация на административния персонал, значително увеличава ефективността на организацията.

Тъй като линейна, функционална структура има своите предимства и недостатъци (таблица 3.2.).

Недостатъци на двата линейни и функционални структури за управление на до голяма степен елиминирани линейно-функционални структури.

Линейно-функционален (персонал) структура на управление (Фигура 3.5). С тази управленска структура пълна власт предполага линейна главата, главата на определен отбор. Той беше в разработването на конкретни въпроси и подготовката на подходящи решения, програми, планове помага на специално устройство, състояща се от функционални единици (отдели, разделяния, бюра и т.н.). 52


Таблица 3.2

предимства недостатъци
1) високо компетентни професионалисти, които са отговорни за изпълнението на специфични функции 2) Освобождаване от управителите на линия решаване на някои специфични въпроси 3) стандартизация, формализация и програмни събития и процеси 4), за да се избегне дублиране и припокриване при изпълнението на административните функции 5) понижение в търсенето на специалисти от широк профил 1) прекомерен интерес при изпълнението на целите и задачите на "техните" отдели 2) трудности в поддържането на постоянна връзка между различните функционални услуги 3) появата на прекомерната централизация тенденции 4) дългосрочна процедура за вземане на решения 5) по отношение на организационната форма на замразено, е трудно да се реагира на промени

В този случай, структурата на функционални единици са подчинени на главния мениджър на линия. Неговите решения са приложени на практика или чрез главния лидер, или (в границите на своята власт) директно чрез съответните ръководители на служби за изпълнение.

Фиг. 3.5. Шофиране линейна функция (седалище), организационна

структура

По този начин, линейно-функционална структура включва специални единици с преките ръководители, които им помагат да изпълняват задачи на организацията.

Linear функционална структура също има своите предимства и недостатъци (Таблица. 3.5).


Таблица 3.3

предимства недостатъци
1) по-дълбоко подготовка на решения и планове, свързани с специализацията на работниците 2) освобождаването на главния оперативен ръководител на задълбочения анализ на проблеми 3) възможността за използване на консултанти и експерти 1) липса на близки отношения и сътрудничество на хоризонтално равнище между отраслите 2) недостатъчно ясна отговорност като решение за готвене обикновено не участва в неговото изпълнение 3) над развита система на взаимодействие във вертикално, а именно подчинението на йерархията за управление, т.е. , склонност към прекомерна централизация

(Фиг. 3.6). управленска структура матрица A е създаден чрез комбиниране на два вида структури: линейна и целево-ориентирани. В режим на работа, софтуер и целева структура на действието контрол, насочени към изпълнението на конкретна цел в разтвора, който включва всички части на организацията.

Целият набор от произведения на реализация на даден крайната цел не се разглежда от гледна точка на съществуващата йерархия на подчинение, и от гледна точка на постигане на целта, определена от програмата. Основно внимание се отделя не само за подобряване на отделните звена, като върху интеграцията на всички дейности, създаване на благоприятни условия за ефективно прилагане на целевата програма. Тази програма мениджъри са отговорни както за изпълнението му като цяло и за координацията и изпълнението на функциите за управление на качеството.

В съответствие с линейна структура (вертикално) строителство управление за отделните области на дейност на: научноизследователска и развойна дейност, производство, търговия, логистика и т.н.

В рамките на целенасочена рамка (хоризонтална) организира за управление на програми (проекти, теми). 54


Фиг. 3.6. Шофиране структура за управление на матрица

Както се вижда от фиг. 3.6, в установения линейно-функционална структура, въведена (временно или постоянно) на специалните органи за персонал (индивидуални или група лица), който координира съществуващата хоризонтална комуникация относно изпълнението на специфичната програма (проект), като същевременно се запази вертикалното отношение, характерни за структурата. По-голямата част от изпълнението на работниците на програмата, е подчинен на не по-малко от двамата лидери, но по различни въпроси.

Управление на програмата се извършва от специално назначените мениджъри, които са отговорни за координирането на всички връзки на програмата и навременното постигане на неговите цели. Това най-високо ниво мениджъри, са освободени от задължението да вземат решения по текущи въпроси. В резултат на това, в средата и по-ниски нива, увеличава ефективността на управление и отговорност за качеството на изпълнение на специфични операции и процедури, т.е. значително увеличава ролята на ръководителите на специализираните звена в организацията на работа на ясно определена програма.

Начело на структурата на управление матрица на програмата (проект) не работи с експерти, които не са пряко подчинени на него, както и преките ръководители, и в общи линии определя кога и какво трябва да се направи за конкретен програма. линейните мениджъри също да решат кой и как ще извършва определена работа.

Структурата на матрицата също има своите предимства и недостатъци (Таблица. 3.4).


Таблица 04 март

предимства недостатъци
1) способността да реагират бързо и да се адаптират към променящите се външни и вътрешни условия на организация 2) повишаване на творческата дейност на административния персонал, чрез формиране на разделение софтуер, активно взаимодействие с функционалните структури 3) персонала управление се дължи на специализацията на различни видове заетост 4) увеличаване на мотивацията дейности чрез децентрализирано управление и укрепване на демократичните принципи на управление 5) засилване на контрола върху определени задачи на проекта 6) намаляване на натоварването на мениджърите на високо ниво, чрез делегиране на определени правомощия на) увеличението на лична отговорност за изпълнението на програмата като цяло, 7 и нейните съставни елементи 1) сложната структура на подчинение, в резултат на което има проблеми, свързани с приоритизирането на задачите и разпределението на времето за 2 тяхното изпълнение) наличието на "духа" на нездравословен начин на съперничество между програмни мениджъри 3) необходимостта от постоянно наблюдение на "съотношението" на силите между управлението на задача от цели 4 ) трудности при придобиване на умения, необходими за работа по нова програма

Създаване на матрица организационна структура на управление на организацията се счита за подходящо, ако е необходимо да се разработи редица нови сложни продукти в кратък период от време, технологичните иновации и бързо реагиране на конюнктурни колебания на пазара.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

3.3. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача


создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.


В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проекти
рования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений
экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от постав
ленных задач) либо сами спроектировать варианты организа
ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разра
ботанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку
системы целей организации и ее последующее совмещение с
разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура
управления строится на основе системного подхода, который
проявляется в форме графических описаний этой структуры с
качественным и количественным анализом и обоснованием
вариантов ее построения и функционирования;

4) организационно моделиране - позволява Thu
да формулира степен на рационалност на критериите за оценка,
организационни решения. Същността му се състои в шансовете за развитие на
malizovannyh математически, графичен или машина
описания на разпределението на правомощията и отговорностите на Органа
Нации.

В процеса на проектиране на организационните структури на управление на организацията, като правило, следните задачи: определяне на вида на структурата на управление; спецификация на структурата и броя на единиците за нива на управление; броят на административния персонал; Chinen характер sopod-връзки между организацията; се разчита на поддръжка от разходите за управление.

В крайна сметка, функции за управление са определени за всяка структурна единица, по- потоци


ция, отношения и управление на документи, власт, отговорност и правни отдели и служители.

Въпреки това, разработването на нов управление организационна структура, не можем да забравим за изискванията към организационната структура и принципите на тяхното изграждане.

Изисквания за организационна структура

1. Оптимално. Структурата на управление е признат оп
оптимално, ако между връзките и контролите на стъпалата
всички нива са определени на най-малко рационално връзката
Сим включително нива на управление.

2. ефективност. Същността на изискванията е, че
че за времето от решението преди да бъде приложена в
управлявана система не разполага с време, за да се случи необратимо Отри
промените-отрицателни, което прави излишно изпълнението на приета
tyh решения.

3. надеждност. Структура е да контролира машината
за да се гарантира надеждността на предаване на данни, не трябва да
нека контрол изкривяване команди и други предаващия
прокси данни за осигуряване на непрекъснат комуникационна система
управление.

4. Разходите. Предизвикателството е да се nuzh
ефект поради контрола постигнато с минимална затягане
ratah в административния апарат. Критерият за това е
служи като съотношението между стойността на ресурси и полезни
резул- татите.

5. Гъвкавост. Способността да се различава в зависимост от
промените на външната среда.

6. Устойчивост структура на управление. неизменност
основните си свойства при различни външни влияния,
целостта на системата за управление и функциониране на нейните елементи
менти.

Подобряване на организационната структура за управление на до голяма степен зависи от това как дизайнът спазени неговите принципи на дизайна:

1) подходящ брой уреди за управление и максимално намаляване на информация в реално време за пътуване от върховния лидер да ръководи изпълнителната власт;


2) ясно разделяне на компонентите на организационната структура
(Състав на своите дялове, информационни потоци, и така нататък.);

3) предоставяне на възможност за бързо реагира на промяната
на управлявания система;

4) на орган за решаване на проблемите, които
единица, която има най-много информация
по този въпрос;

5) Устройството отделни единици пакет машина
управление на система за управление на цялата организация като цяло и
за околната среда и по-специално.

Трябва да се има предвид, че в различни организации (като се вземе предвид спецификата на тяхната работа) се използват и други принципи на организационните структури, които най-добре отразяват особеностите на тяхната експлоатация.

По този начин, в процеса на проектиране, има три степени на организационни структури: аналитичен (изучаването на съществуващите практики и изисквания за изграждане на организационни структури); проект (проектиране (моделиране) структурата на управление); организационната (организация на изпълнението на проектната организационната структура).