КАТЕГОРИИ:


Ситуационен модел F.Fidlera

Ако водачът е слаб, но той има добри отношения с екипа и високата структура на организацията, най-успешната му работа ще бъде в случай, че той ще вземе участие във всички дейности. Най-добрият вариант, когато лидерът на кръстоска между непопулярен автократ и лидер. Не можете да изберете някои от най-добрият метод лидерство. В някои случаи, работниците смятат, че главата може да бъде по-активен, а в други - точно обратното. Гласът лидер трябва да бъде силен, той трябва бързо и точно да се вземат решения. В този случай, ако отборът е съставен от млади и неопитни работници, мениджърът трябва да показва повече доброта, даде на членовете на екипа по-голяма свобода, но когато групата излиза от контрол, трябва да бъдат твърди.

Ф. Фидлер твърди, че лидерът, фокусирани върху проблема, той е в сила, когато са свързани с приложението на подчинените си или много лоши или много добри. Ръководител ориентирани отношения да бъдат ефективни в несигурни ситуации. Ако водачът се интересува само от успеха, делегира власт надолу и се фокусира върху официалната власт и строг контрол. Ако той се стреми да бъде ефективно (цели на подчинените си за дългосрочния растеж на производителността и развитието на организацията), той се фокусира върху личната власт чрез съгласието на подчинените си да приемат такива роли с общ контрол.

Американски учени Д. Катц и Робърт Кан отбелязаха, че управителите на по-ниско ниво нямат смисъл да се обучават "човешки отношения." "Хората, те подчинени, по-свикнали с авторитарни методи на лечение. Обучение на тези господари на човешките отношения само ги чука заблуждава. "

Фидлер беше най-добрите изследователи в областта и той установи, че е невъзможно да се избере най-добрия вид на лидерството, но автократичен начин за още по-предпочитана в много случаи. Той също така, че при работа с учените от необходимостта да им се даде по-голяма свобода да бъдем по-внимателни и симпатизира на тяхната работа. Може да се заключи, че най-обещаващ лидер е гъвкав лидер, който притежава тези качества. Фидлер прекарал обучението си в Съединените щати и Канада, от гледна точка на други култури констатациите е малко вероятно да бъдат справедливи.

Подобно на други модели, модел Фидлер има недостатъци и не е получил пълната подкрепа на учените, но той поставя основите на ситуационния подход към управлението, подчерта значението на взаимодействието на главата, на изпълнителите и на ситуацията. Той предупреди да не се счита, че има дори една-добрия стил на ръководство, което не зависи от обстоятелствата. Фидлер смята, че е важно ситуационни фактори е връзката между лидера и последователите, структурирана работата и позицията властен лидер в организацията.



Лидерство модел Т. Мичъл и Р. House. Друг ситуационно лидерство модел подобен модел Фидлер е разработен от Mitchell и къща през 70-те години на ХХ век. Техният подход е "начин - с цел" се опитва да даде обяснение на комуникация Workers на усилие за постигане на целите с резултатите от работата и възнаграждението, въздействието, което произвежда поведението на лидера на производителността на мотивация, удовлетвореност и служителите. Съответно, мениджърът може да мотивира подчинените за постигане на целите на организацията, работи по начини за постигане на тези цели. За тази цел той трябва да обясни това, което той очаква от изпълнителите, които да ги подкрепят и да ги коригира чрез насочване на действията за изпълнение на целите и да ги създаване на такива потребности, че може да се срещнат, и най-накрая, за да отговори на нуждите на подчинените си, когато е постигната целта. Къща в модела считат първите две лидерски стилове: стила на подкрепа и режисьорски стил. Поддръжка на темата е подобно на стила на човешки фокус, човешки отношения. Много внимание се отделя на нуждите на работниците, за развитието на приятелските отношения и се занимават с подчинените си като равни. Директива стил е подобен на работа или задача стил ориентирани. Тя се характеризира с висока степен на структуриране на работата, изясняването на работниците "какво" и "как" да се направи, както и "какво" и "кога", за да ги очаквате.

По-късно той чу още два стила:

  • окуражаващи подчинените участват във вземането на решения;
  • ориентирани постижение.

Стил, като се насърчава участието, се характеризира с факта, че лидерът консултира с подчинените си, споделяйки с тях информацията им, като се използват техните идеи и предложения за приемане на съвместно решение на групата.

Стил ориентирани постижение, характер на изявление, преди да изпълни предизвикателни цели и очакването, че те ще работят с пълна сила, което предлага. В същото време артисти вдъхват доверие, че те могат да работят добре и да постигнат целите си.

Ако подчинените има нужда от самочувствие и аксесоари за тях е по-подходящ стил подкрепа. Ако имат нужда от самостоятелност и себеизразяване, те предпочитат режисьорския стил. Важна характеристика е убеждението на главата, че той може да действа от своята среда, външната среда. Хората, които смятат, че те влияят на околната среда, привличане на подчинените си да участват във вземането на решения. Тези, които не сте сигурни за въздействието му върху околната среда, или предпочитате един авторитарен режисьорския стил. Ако задачата е неясна - за предпочитане е режисьорски стил.

Модели на Фидлер и Мичъл-House не дават еднозначен отговор на въпроса за ефективността на е необходимо лидерство и повече изследвания за тяхното проучване и решаване на този важен и сложен въпрос.

Теоретично P. Hersey и К. Blanchard. Срещнахме се с две основни концепции за управление. Един твърди, че има един-единствен най-добър начин за управление. Тази работа Rensisa Ликертов, Роберта Bleyka и Джейн Mouton и Stogdilla и Shartla. Срещнахме се с ученията на Фидлер, твърдейки, че не е идеален метод единен контрол. Всичко зависи от личността на лидери и подчинени, ситуацията, в която работите. Тази теория на случая, тъй като успехът на делото зависи от различни обстоятелства.

Има и друга теория за ситуацията, подобно на случая с теорията. Тази работа се извършва от Пол Хърси и Кен Бланчард - автор на много книги. Първоначално те пусна две книжки. Първият се нарича "лидерство поведение", а втората - ". Разбирането и мотивация за работа с персонала" Те също така е написал популярна книга "Управление на поведение в организацията." На Кен Бланчард стана известен след излизането на книгата си "Управление на минути" - бестселър в САЩ.

Хърси и Blanchard разработена теорията на ситуационен лидерство, и го нарича теорията за жизнения цикъл, според която ефективни лидерски стилове зависят от "зрелостта" на изпълнителите. В съзнанието им зрялост не е същото като на един човек или група, като следствие от конкретната ситуация. Тяхната теория е доста сложна и в същото време е доста проста. Те взеха тези теории, които вече споменахме, както и тези, които все още не са се докоснали. Нека поговорим за тях по-долу, след като се справи с теории, които се основават на загриженост за хората, така или иначе - поведение въз основа на взаимоотношения и поведение, насочени към работата, или да се грижи за работата.

Диаграмата (вж. Фигура 9), има четири стил олово Rensisa Likert S-1, S-2, S-3, S-4. В тези сектори, разположени административна мрежа Блейк и Мутон. На тази графика можем да кандидатстваме за резултатите от Маслоу. След това, в долния ляв квадрант физиологичен фактор ще бъде, тогава коефициентът на безопасност, социални, самочувствие и себеактуализация. Blanchard и Хърси смята, че тези фактори трябва да го сложите там.

Те са включени в схемата на Маслоу и Херцберг двуфакторна теория, като към хигиенните фактори. Те са разположени в горния десен ъгъл. Според тях, ако те е грижа за хигиенните фактори, като контрол съответства на долния десен квадрант или горния десен квадрант, или горния ляв сектор. Ако се фокусира върху мотивацията, контролът се показва в долния ляв квадрант. Ако инфантилни служители, които не си вършат работата, а след това най-добрият начин да се управление - е да ги поръчате, се грижат за тях и да се провери заданието.

Фиг. 9. Избор на стил верига преднина на Хърси и Blanchard

Но има хора от типа родител. Те трябва да работят в съответствие с методите на употреба показани в секторите, S-2 и С-3. В крайна сметка, родителите искат да се съберат заедно. Подобно на комуникация. Най-добрият начин да се справят с тези хора ще имат пълен грижи за един мъж и една ниска степен на загриженост за работата или цялото грижата за хората и пълната грижа на работата, както е показано в горния десен ъгъл и горния ляв квадрант.

Фигурата по-долу показва непълна континуум Крис Аргирис, характеризиращи зрелостта на подчинените си. Падеж на лица и групи предполага способността да поемат отговорност за поведението си, желанието да се постигне тази цел, образование и опит по отношение на проблема се решава. Концепцията на зрялост в зависимост от конкретната ситуация, а главата може да промени поведението си в зависимост от относителната падеж на лице или група.

Фигурата показва четирите нива на зрялост на работниците:

М1. Хората не са в състояние и не са готови да работят, те са некомпетентни и не уверени.

М2. Хората не са в състояние да, но са готови да работят, те имат мотивацията, но не и умения.

М3. Потребителите могат, но не желаят да работят, те не са привлечени от факта, че главата на жертвата.

M4. Хората са в състояние и желаят да правят това, което главата на жертвата.

Тези двама автори са предложени за секторите собствените си имена, които отговарят на определено ниво на зрялост на изпълнители: 1 - "да дават направления", 2 - "убеди" 3 - "участват", 4 - "делегат".

Ако шофирате, като S-1, показана в долния десен квадрант, то вие сте по-фокусирани върху задачата, и в по-малка степен от човешките взаимоотношения, просто да разпореди на работниците, което те трябва да направят и строго да контролират тяхната работа. Този стил се нарича "даване на инструкции", и тя е подходяща, ако вашите служители имат най-нисък (М-1) ниво на зрялост.

Ако практикувате метод за S-2 за управление - "убеди", показан в горния десен квадрант, трябва да се убеди, работниците, които трябва да се направи. мениджър Style за равно и силно фокусирани върху задачата, и за връзката. В този случай, подчинените искат, но не могат да поемат отговорност, тъй като те имат средно ниво на зрялост (М-2). Ръководител избира поведението на дадена задача ориентирани, но подкрепя подчинените желаят да свършат работата на своя отговорност.

Ако сте приели горния ляв квадрант S-3, озаглавена "участват", тогава ще трябва да се превърне в лидер, насърчаване на участието. Този стил е типичен за по-нисък с висока степен на зрялост (М-3). Те могат, но не искат да бъдат отговорни за изпълнението на работата. В тази ситуация, главата е с ниска степен на ориентация към задачата и висока степен на ориентация с взаимоотношенията между хората. От подчинените могат и знаят как да се реши проблема, мениджърът трябва да им даде възможност да участват във вземането на решения, като по този начин повишаване на тяхната мотивация за участие.

Ако сте имали достатъчно зрял тип работник, и възрастен човек и може да работи самостоятелно, след това можете да изберете между ръчно показано в долния ляв квадрант. В долния ляв квадрант S-4 - ръководител предава властта си. Тя се характеризира с висока степен на зрялост работници (М-4). Той им дава разрешителни за работа и да спазва собствените си, тъй като подчинените могат и искат да поемат отговорност. Ръководител на поведение съчетава ниска степен на ориентация към

Кен Бланчард и Pol Hersi определена зрялост като физическо състояние или физическа възможност да направят нещо. Той е и психологическата зрялост. Да предположим, че сте възрастен, зрели физически и да поверите работата на които ти не знаеш нищо. Можем да предположим, че за да работи това, че не са зрели хора. Да речем, че са физически зрял човек, и да изпълнява работата, която вече 5 години - 10 или 15. В този случай, вие сте готови за тази работа и знаят как да го изпълни.

В съответствие с теорията на методи за контрол Hersey и Бланчард зависи от нивото на развитие на персонала, от физическа зрялост, възрастта и психологическа зрялост. Що се отнася до последното, човек може да се зрели психически, но не се знае за всеки отделен вид работа. В този случай, като се смята, че той не е готов за това. Или обратно, ако сте напълно психологически зрял човек и знам тази работа добре, се приема, че сте готови за това. Ако имате един служител с ниско ниво на зрялост, ти прецени как зрял е той. Както е показано на картинката отдолу нагоре, от дясно на ляво. Ако служителят е напълно незрял, а след това направи линия на нивото на зрялост на линия във формата на камбана, и точката на пресичане определя типа на контрол.

Например, нашите работници с ниска зрелост. От прав ъгъл провеждане линия до пресечната точка с камбаната в сектора на S-1. Това означава, че трябва да му каже как да се свърши работата, за да се покаже как да го направя, за да следят неговото прилагане. Това е най-добрият начин за управление на такъв персонал.

Ако персоналът е на второ ниво на зрялост, той знае как да си свършат работата, тогава ще се направи линия от мрежата на М-2 в долната част на тази верига и да го ръководи до звънеца, с който той е свързан със сектора на S-2. Така че трябва да убеди работници. Можете ли да обясните какво бихте направили тази работа, защото нещо. Можете да им даде малко повече независимост, но все още гледат на изпълнението на работата.

Ако служителят е по-зрял, той знае много и вдъхновява пълно доверие, е третото ниво на зрялост, поемате линия до камбаната, и тя отива отвъд позицията на сектора, S-3, е позицията на "участие". Вие работите с подчинените си, но те направи много за себе си, но от време на време ви се грижат за тях и да отговори на въпросите им.

Ако сега имате напълно зрял работник знае как да си свършат работата, и може да работи без надзор, той ще бъде в лявата страна на нивото на зрялост. Носим линия до камбаната, те са свързани със сектора на S-4, децентрализацията сектор. Това означава, че вие ​​сте натоварен със задачата да управляват подчинените и не пречи на работата им, те ще се изпълни.

Да предположим, че си служител много незрял за тази работа. Той използва тази работа никога не е направено. В съответствие с това ще трябва да ни каже как да извършва такава работа, и шоу. От друга страна, ако работникът или служителят е много зрял специалист, който старателно знае работата му и го прави в продължение на години, дай му независимост. Нека всички си сам.

Да предположим, че управлението в лаборатория за изследване. И вие имате още един служител в лабораторията. Най-добър специалист от хората, които някога съм познавал. Рано една сутрин, да се срещнем в лабораторията на учения, и той ви показва резултатите от експеримента. Той обяснява за вас, че това е значителна крачка напред. До този момент вие знаете малко за този експеримент, но знаеш ли какво се вълнувам си служител. Да предположим, че го попита, когато той дойде да работи днес. И той казва, че той е тук, всеки понеделник сутрин. Можете да му напомня, че днес е вторник. И тогава той осъзнава, че е дошъл тук в понеделник сутрин и вечер и не се прибера вкъщи. Той е работил цяла нощ. Как биха могли да управляват такъв служител? Трябва ли да го помоли да работи по-трудно? И така, той работи през нощта. Такъв човек трябва да каже: "Вие сте вече завърши експеримента, сега може да бъде прекъснато," И ти го помоли да се прибера у дома, така че той почина. Вие трябва да му помогне да си възвърне силата и да се насърчат ентусиазма му. Не забравяйте, че вие ​​сте шефът му. Ако служителят ще ви каже: "Може ли да се въвеждат някои повече стъклени тръби, или всяко устройство, така че мога да продължи експеримента" Знаете ли, да му кажа: "Аз съм главата, а ти си роб, донесе на самата тръба." Вие не казвате. Ти сам го доведа всичко, което той иска.

Ако имате добри служители, те питам, какво може да ги подкрепят, да им помогне да изпълняват по-добре работата си. Този контрол функция. Помощ подчинени да работят по-добре. Винаги си зададете въпроса: "Какво мога да направя, за да помогне на своите подчинени в работата си?" Не служители за вас и ви за персонала.

Мениджър трябва винаги себе си и подчинените си, питам "Какво съм аз този процес, това са, които пречат на работата си?" Вие не трябва да се грижи за здраво интересуват, опитен служител. Това съответства на административна мрежа Блейк и Мутон, слаб контрол тип 1-1 може да бъде по-добър мениджър. Този контрол не е много говори с работниците и служителите, а не крилата си - това не е необходимо. Работата е толкова завладяваща, че те го правят, защото това им харесва.

Но има някои места, че хората не обичат. За управление на служителите на такива сделки, може да се наложи да ги ангажира повече. Това зависи от степента на развитие на служителите и вида на работата, което правят. Ако се интересувате от работата, можете да го направите, защото ти харесва. Ако работата не ви интересува, тогава може би ще има малко по-персонализирани. Бъдете внимателни. Голяма лидер не означава непременно настройва служители. Трябва да се разбере, че стилът на управление зависи от нуждите на персонала. Той също така зависи от средата, в която работят хора, а защото смятат, че правилното управление.

Този модел се дължи на относителната му простота и гъвкавост е много популярен сред мениджъри. Популярността на модела Хърси - Blanchard се обясни с факта, че анализът на административни ситуации извършва въз основа на нея, дава възможност, от една страна, да изберете стила на ръководство, най-подходящи в този момент, а от друга страна - целенасочено влияние върху работниците по отношение на степента на тяхната зрялост за регулиране готовността си да подобри ефективността на организацията.

Модел на ситуационен лидерство Stinson - Джаксън. Този модел се основава на комплекс поведението на лидера според структурата на задачите. В този случай, когато работници извършват добре структурирана работа, важно интерес на лидера да се изградят взаимоотношения в групата. Нивото на интерес към така определената от лидера и зависи от характеристиките на работниците и естеството на работа.

Изисква се висока лихва в работата на лидера в две ситуации. Първо - ако работата е добре структурирана и служителите имат силна нужда от постижения и независимост, имат знанията и опита на повече от необходимото за тази работа. Вторая – если работа не структурирована, и работники не испытывают потребности в независимости и достижении, а их опыт и знания незначительны.

Низкий интерес к работе у лидера возникает также в двух ситуациях. Первая – если работа высоко структурирована и работники не имеют потребности в достижении и независимости, несмотря на наличие у них достаточного опыта и знаний. Вторая – если работа не структурирована и работники имеют сильную потребность в достижении и независимости, а также большие знания и опыт.

Таким образом, такие характеристики работников, как потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта, являются существенными при выборе лидером эффективного стиля.

Ситуационная модель Врума – Йеттона. Есть еще одна ситуационная модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая концентрирует внимание на процессе принятия решений. Позже эта модель была дополнена Артуром Яго. Данная модель помогает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. В соответствии с этой моделью мы имеем пять стилей руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается принимать участие в принятии решений. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Эти пять стилей представляют континуум, который начинается с двух автократических стилей:

А-1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

А-2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать, или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

Далее идут два консультативных стиля.

К-1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

К-2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Континуум завершается стилем участия.

У-1. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия относительно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с ролью председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу для принятия вашего решения, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, каждый из которых представляет собой вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения:

1. значение качества решения;

2. наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3. степень структурированности проблемы.

Четири въпроси са факторите, затрудняващи съгласието на подчинените си:

4. Стойността на подчинения споразумението с целите на организацията и участието им за ефективно прилагане на решенията;

5. определя въз основа на опита от миналото, вероятността, че решението ще бъде подкрепен от ръководителя на подчинените си;

6. Степента на мотивация на подчинените си за постигане на целите на организацията, ако те отговарят на целите, заложени в описанието на проблема;

7. степента на вероятност от конфликт между подчинените, когато избират алтернативи.

Фигура 10. Модел стил избор ръководство Vroom-Yettona

Vroom-Модел Yettona подчертава липсата на оптимален метод за влияние върху подчинените си. Оптималността на стила зависи от ситуацията променя в решението. Моделът е насочен към процеса на приемане и прилагане на решението, а не за това как да се постигне изпълнение и удовлетвореността на подчинените си.

За да се определи кой от горепосочените пет стилове, подходящи за определена ситуация, можете да използвате така наречения решение дървото (вж. Фигура 7.) Постоянно да отговори на седем въпроса, формулирани, главата е проблемът на критериите, и избира определен стил на ръководство. Плътната линия - положителен отговор, пунктираната линия - отрицателен отговор.

Една теория Z и W. Оучи. Американски учен Уилям Оучи, като се има предвид различията в управлението на икономиките на САЩ и Япония, в допълнение към теориите X и Y Макгрегър предложените теорията на Z и А. Той дойде до заключението, че на японския подход към управлението е по-ефективно, отколкото в САЩ, където вниманието за инженерство и технология е довело до намаляване на внимание на човешкия фактор.

Концепцията се основава на Оучи положение, че в основата на всяка организация са хората, както и че ефективността на организацията зависи от това. Въз основа на тази концепция, Оучи формулира правилата за управление на хора, можете да използвате, за да се постигне високо ефективността им.

Теория Z се свежда до следните разпоредби:

• Дългосрочно наемане на персонал;

• вземане на решения Group;

• индивидуалната отговорност;

• спокойно оценка на персонала и техните бавен напредък;

• формализиран неформални методи за контрол;

• неспециализиран кариера;

• цялостна грижа за служителите.

Таблицата по-долу показва сравнение на контролните образци А и Z от редица параметри по отношение на японски и американски институции. Чрез сравняване на тези два подхода, можем да видим, че управлението е изместен към Y. на теория Затова можем да предположим, че теория Z е модернизирана, особено в Япония, Y теория и теорията на A - типично за организациите в САЩ.

Теория X и А може да се нарече един труден стил на ръководство, които са в сила или много благоприятни или много неблагоприятна ситуация (лидер надарен с голяма сила има неформални подчинените подкрепа, групата за задача са ясни, и да го чака инструкции). Теория Y и Z може да се нарече меките стилове на управление са ефективни в несигурна среда (хора с еднакви възгледи, решението да фундаментално нови предизвикателства, задачи не са добре дефинирани, приветства дебата за).

Таблица 4.

<== предишната лекция | Следващата лекция ==>
| Ситуационен модел F.Fidlera

; Дата на добавяне: 01.11.2014; ; Прегледи: 386; Нарушаването на авторски права? ;


Ние ценим Вашето мнение! Беше ли полезна публикува материал? Да | не



ТЪРСЕНЕ:


Вижте също:



ailback.ru - Edu Doc (2013 - 2017) на година. Не е авторът на материала, и предоставя на студентите възможност за безплатно обучение и употреба! Най-новото допълнение , Ал IP: 66.249.93.207
Page генерирана за: 0.027 сек.